مدیریت بر مبنای هدف چگونه یکپارچگی سازمانی را در کار گروهی تعریف می‌کند؟

شرکت‌های بسیاری از مدل‌های راهبردی مدیریت برای حرکت به سمت موفقیت استفاده می‌کنند. مدیریت بر مبنای هدف یکی از همین مدل‌های استراتژیک است. امیدوارم در این مقاله آشنایی مختصر و ساده اما مفیدی با این روش مدیریتی پیدا کنید. همچنین در ادامه قصد دارم راهنمای کوتاهی برای ایجاد مدل شخصی خودتان در این مسیر همراه با چند نمونه در اختیارتان بگذارم.

تعریف مدیریت بر مبنای هدف

این مدل مدیریتی که به‌اختصار MBO شناخته شده است – management by objectives- از مهم‌ترین اهداف یک شرکت برای تعیین اهداف کارمندان بهره می‌گیرد. درواقع MBO به همه افراد حاضر در شرکت این اجازه را می‌دهد تا،  بنا بر اهداف اصلی و اولویت‌های شرکت در زمان انجام وظایف خود ، شاهد آنچه انجام می‌دهند باشند.

با پیاده‌سازی این روش متوجه می‌شویم که فعالیت‌ها و نتیجه آن‌ها چطور پیش می‌رود که احتمالاً تا میزان چشمگیری باعث افزایش بازدهی مجموعه می‌شود.

امتیازات پیاده‌سازی مدیریت بر مبنای هدف

به‌عنوان یک مدیر هوشیار و کارآمد، بدون شک امتیازات زیر را به‌عنوان دلیل انتخاب MBO در بسترسازمانی خود در نظر داشته‌اید:

◄ بهبود عملکرد – مدیریت هدف محور تا میزان چشمگیری باعث بهبود عملکرد کارمندان در محیط کار می‌شود. برنامه‌ریزی جزئی‌نگرانه درواقع کاری می‌کند تا عملکرد بهتری و درنهایت منفعت بیشتری به دنبال داشته باشد.

◄ حس هویت- کارمندان در سایه این مدل حس خوبی از اعتبار فردی را تجربه می‌کنند. اینکه کارمندان یک مجموعه، خود را سهیم در اهداف سازمان بدانند غرورآفرین است و درنتیجه کاری می‌کند تا بازدهی بیشتری داشته باشند.

« همه اعضای یک تیم از نقش و تأثیرگذاری خود در پیشبرد اهداف سازمانی به‌خوبی آگاهی دارند.»

◄ رشد شغلی- کارمندان این شانس و فرصت را دارند تا قدم‌های بزرگ‌تری برای حرفه‌شان بردارند. مدیریت بر مبنای هدف علاقه‌مند به پیشرفت و ارتقای مهارت‌های کارمندان و فراهم‌سازی فرصت‌های بهتر برای آموزش آن‌هاست. ارزیابی‌های انجام شده در مورد عملکرد، بازخورد لازم را به کارمندان می‌دهد. همچنین آن‌ها با دریافت این بازخوردها قدرت حرفه‌ای بیشتری را در زمان رویارویی با چالش‌های جدید به دست می‌آورند.

ضررهای مدیریت بر مبنای هدف

پیش از آنکه با امتیازهای منفی مدیریت هدف محور بیشتر آشنا شویم یک نکته شایان توجه است و آن اینکه مجموعه موارد زیر، شامل دسته‌بندی‌های مختلف از نویسندگان مختلف است که در این قسمت صرفاً به ذکر ضررها بدون آوردن نام نویسندگان صاحب‌نظر بسنده کردم. در نمودار زیر این نکات منفی ذکر شده است.

• کارمندان به‌سختی می‌توانند با اهداف همسو شوند و موافقت کنند. درواقع ارزیابی اهداف ساده نیست.

• موارد حساسی مثل راستی، اتحاد و کیفیت نادیده گرفته می‌شود.

• برداشت‌ها از اهداف ممکن است از دیدگاه هر مدیر متفاوت باشد. حتی کارمندان هم در مقایسه با هم تفاوت رویکرد خواهند داشت.

• مدیریت هدف محور زمان‌گیر، پیچیده، طولانی و هزینه‌بردار است.

• برای همه مشاغل مناسب نیست.

• امکان عدم موفقیت برای معرفی ماهیت  MBO

• عدم موفقیت برای تنظیم دستورالعمل‌ها

• دشواری در تنظیم اهداف

• اهداف بیشتر به‌صورت کوتاه‌مدت تنظیم می‌شوند.

• با توجه به تفاوت رویکرد مدیران، یک مدل مدیریتی می‌تواند به‌صورت شخصی و سلیقه‌ای تنظیم شود.

• اهداف باید  بر اساس یک برنامه دقیق، پیگیری و انجام شوند.

• آنچه بیش از نتیجه و دوره فعالیت اهمیت دارد، چینش درست اهداف است.

• باعث دودستگی می‌شود. این اتفاق کاری می‌کند تا افراد یا بخش‌ها انگیزه‌ای برای کمک به یکدیگر یا داشتن افق‌های کاری فراتر از محدوده خودشان، نداشته باشند.

• محیط، منابع در دسترس و سهامداران با دقت زیر نظر گرفته نمی‌شوند.

• برای پیشگیری از مشکلات احتمالی، اهداف هوشمندانه و هوشمندانه‌تر باید موردتوافق قرار بگیرند.

• انگیزه‌ای برای نوآوری وجود ندارد.

• مدیران با این باور که « کارمند دلخواه » می‌خواهند، شروع به کار می‌کنند و زیرمجموعه خود را بر اساس انتظارشان از آن‌ها ارزیابی می‌کنند نه قابلیت‌هایی که دارند.

• تارگت یا همان اهداف به‌درستی تعریف و گزارش نمی‌شوند، یا خیلی ضعیف هستند یا بیش‌ازاندازه غیرواقعی، و تنظیم آن‌ها ممکن است برخلاف فرایند بهره‌وری سازمان باشد.

• تنظیم تارگت های تولید ممکن است کاری کند تا منابع برای رسیدن به آن‌ها از هر وسیله‌ای استفاده کنند که این اتفاق باعث کاهش کیفیت می‌شود.

• تغییرات مداوم، کارایی این مدل مدیریتی را از بین می‌برد.

• در محیطی که ارتباط بین مدیر ارشد و زیرمجموعه ضعیف است، بر کارایی مفید MBO تأثیر منفی می‌گذارد.

• اهداف راهبردی جای خود را به اهداف عملیاتی می‌دهند.

• سازمان‌هایی که به‌صورت مکانیکی مدیریت می‌شوند و ارزش‌های دلسردکننده برای مشارکت دارند به فرایند مدیریت بر مبنای هدف ضربه می‌زنند.

• در بسیاری از موارد، مدیریت هدف محور کارکرد حلال مشکلات را در سازمان دارد.

• این روش مدیریتی بیشتر یک سبک خودکامه محور است با مجموعه‌ای سخت از قوانین سیاسی و کاغذبازی.

تأکید بر ماهیت « هدف بودن » اهداف، ابزاری تهدیدآمیز در اختیار مدیران سختگیر با مدیریت ذره‌بینی micromanagement است.

۶ گام اصولی برای تنظیم مدیریت بر مبنای هدف

لطفاً اجازه بدهید! با فهرست بلندبالایی از ضررهای مدیریت هدف محور احتمالاً به این نتیجه می‌رسید که خب، این مدل به درد من و مجموعه‌ام نمی‌خورد. تنها کافی است تا فراموش نکنیم « ارائه یک تصویر بزرگ big picture از واقعیت با همه زوایای پنهان» به‌مراتب بهتر از در نظر گرفتن « خوبی و خوشی‌های سطح یک موضوع» است.

بهتر است در ادامه با ۶ گام مؤثر برای راه‌اندازی MBO موردنظر خود بیشتر آشنا شویم:

تعریف اهداف

این گام اهمیت بسیار زیادی دارد. یک تا سه هدفی که در بلندمدت امکان دستیابی به آن (ها) را دارید در نظر بگیرید. مثال؟

هدف من در بخش خدمات‌دهی به مشتری این است:

• افزایش ۱۳ درصدی رضایت مشتری
• کاهش مدت‌زمان تماس مشتری تا دو دقیقه

هدف‌گذاری برای کارمندان

حالا نوبت به کارمندان می‌رسد؛ مهم‌ترین و تأثیرگذارترین بخش برای مدیریت برمبنای هدف. با تعریف اهداف، اکنون لازم است که آن‌ها را به هدف‌های کوچک‌تر و قابل‌دستیابی تقسیم تا بر اساس یک برنامه زمان‌بندی بتوانید آن‌ها را پیگیری کنید. درصورتی‌که با یک تیم همکاری می‌کنید، بهترین کار این است که سطح تعامل خود را با آن‌ها به نقطه‌ای برسانید که مطمئن شوید آن‌ها هم درک درستی از اهداف شما دارند.

نظارت پیوسته بر عملکرد و فرایند انجام کار

مدیریت مؤثر یکی از ویژگی‌های مدیریت هدف محور است. اما ویژگی مهم دیگری که دارد به اهمیت فرایند پیشرفت کار توجه دارد؛ نظارت بر فرایند و عملکرد کارمندان.

به یاد داشته باشید که نظارت مثبت و مؤثر کمک می‌کند تا از عملی شدن اهدافتان در یک چارچوب زمانی مشخص مطمئن شوید. بهترین انتخاب، در نظر گرفتن گزینه پیگیری زمان time tracking برای کنترل پیشرفت کار است.

هیچ مدیر دانایی از برگزاری جلسات منظم حتی باهدف طوفان فکری باهدف شناسایی موانع و قدردانی از موفقیت‌های اعضای تیمش غافل نمی‌شود.

ارزیابی عملکرد

یکی دیگر از هنرهای مدیران، نظارت بر عملکرد کارمندان یا اعضای تیم و بازنگری کارایی آن‌هاست. شاید لازم باشد که دستورالعمل‌های تازه‌ای برای یک یا دو هم‌تیمی خود در نظر بگیرید. با تنظیم یک گزارش و در میان گذاشتن آن با کارمند موردنظر می‌توانید این ارزیابی را کامل کنید.

♦♦ مهم: توصیه‌های عملی تأثیر چشمگیری بر عملکرد آن‌ها خواهد داشت.

بازخورد

هرچه بازخوردهای یک مجموعه در مورد عملکرد و اهداف عملیاتی شده بیشتر باشد، کارایی کارمندان مجموعه مثبت و سازنده‌تر خواهد بود. درواقع یکی از مهم‌ترین بخش‌های مدیریت برمبنای هدف همین بازخوردهای به‌موقع و اصولی است.

با عملی شدن هر هدف، برگزاری یک نشست با اعضای تیم برای بررسی اینکه چگونه به هدف موردنظر خود رسیدید می‌تواند بسیار سازنده باشد. همچنین می‌توانید روند ادامه این پیشرفت را با اختصاص جلسات طوفان فکری بررسی کنید.

ارزیابی نهایی عملکرد

آخرین گام در MBO ارزیابی نهایی است. با انجام هدف، حالا وقت آن رسیده تا عملکرد کلی و نهایی هر کارمند مورد بررسی قرار بگیرد.

• آن‌ها کجای کار عالی عمل کردند؟
• آن‌ها در کدام بخش عملیات می‌توانند بهتر عمل کنند؟

ازجمله پرسش‌های مهم برای تعیین میزان انگیزه و پشتکار در کارمندان یک مجموعه است.

سه نوع هدف از مدیریت بر مبنای هدف

اصولاً برای MBO سه نوع هدف‌گذاری در نظر گرفته شده است:

• اهداف تکمیلی
• اهداف توسعه و پیشرفت شخصی
• حفظ و نظارت بر اهداف

برای اینکه هریک از این سه نوع هدف‌گذاری نتیجه‌ای جز موفقیت نداشته باشد باید سه نکته را به خاطر سپرد:

◄ مدیریت متعهدانه

◄ مدیریت بر اساس رویکرد سازمانی و تیم محور

در نظر گرفتن ساختار آبشاری برای اهداف- بدین‌صورت که اهداف باید به دسته‌های کوچک‌تر و قابل‌دسترسی تقسیم شوند.

معیارهای سنجش عملکرد کارمندان کدام اند؟

با توجه به اینکه اصل مهم در MBO، نقش و میزان تأثیرگذاری کارمندان برای عملی کردن اهداف تعیین شده است، در نظر گرفتن معیارهای اصلی و مهم برای اینکه زیرمجموعه‌ها در یک سازمان چطور وظایف خود را متعهدانه انجام می‌دهند بسیار تعیین‌کننده است.

با این اوصاف بخش منابع انسانی HR- human resource- سازمان باید روش‌های استاندارد دیگری را به‌جز سیستم مدیریت بر مبنای هدف برای بررسی بازدهی و کفایت کارمند در اختیار داشته باشد. چراکه هم برای انگیزه خود کارمند و هم برای سازمان مفید خواهد بود.

به‌صورت کلی معیارهای ارزیابی عملکرد کارمندان بر اساس چهار طبقه‌بندی:

◄ معیار کیفیت کار  Work quality metrics

◄ معیار کمیت و حجم کار Work quantity metrics

◄ معیار فایده و کارایی کار Work efficiency metrics

◄ معیار عملکرد سازمانی  Organizational performance metrics

است که  در این مقاله تصمیم دارم به معیار کیفیت کار، با تأکید بر کیفیت عملکرد کارمندان، بپردازم. این ارزیابی مستقیم و به‌صورت فرد به فرد از طرف مدیر مجموعه انجام می‌شود.

مدیریت بر مبنای هدف

احتمالاً برایتان جالب خواهد بود که مدیریت هدف محور تنها یکی از انواع روش‌های ارزیابی عملکرد سازمانی کارمندان است. ازجمله اولین معیارهای استاندارد کارایی سنجی کارمندان همین MBO است که روشی برای چارچوب بخشیدن به ارزیابی‌های فردی یک مدیر است. مدیریت هدف محور  را باید یک روش مدیریتی دانست که هدف آن بهبود و ارتقای کیفیت عملکرد سازمان است. درحالی‌که چشم‌انداز اصلی آن تغییر رویکرد سازمانی به اهداف فردی خاص است.

اهدافی که در این روش مدیریتی بررسی می‌شوند به شکلی درمی‌آیند که هم مدیر و هم کارمند در ایجاد آن نقش دارند و فقط یک سازمان‌دهی یک‌طرفه و تک‌بعدی وجود ندارد.

وظیفه کارمند این است که مبتنی بر همین اهداف کار کند و در پایان، گزارش کار خود را در مورد روند پیشرفت کار به مدیر تحویل دهد. نکته مهم در این معیار، در نظر گرفتن امتیاز خاص برای هر هدف است. درواقع در ازای اجرای موفقیت‌آمیز هر هدف، امتیاز به کارمند تعلق می‌گیرد.

در عوض، مدیران قدرت بیشتری برای هدف‌گذاری مشخص و تعیین‌کننده‌تر دارند و ارزیابی‌هایی که انجام می‌دهند با تمرکز بر دو داده کیفیت مسئولیت‌پذیری و بازدهی کارمندان است.

ارزیابی‌های فردی از سوی مدیریت

در بسیاری از شرکت‌های مطرح دنیا، ارزیابی‌های عملکرد کارمندان دو بار در سال انجام می‌شود. شاخص‌های مشابهی برای این سنجش در نظر گرفته شده است که شامل شخصیت و دیدگاه فردی، ظاهر، رفتار و تعاملات اجتماعی می‌شود.

شاید برایتان جالب باشد بدانید که برای تنظیم این ارزیابی از یک جدول ۹ بخشی (جعبه‌ای) استفاده می‌کنند. هر مربع در این جدول ابعاد ۳در ۳ دارد که در آن ظرفیت (قابلیت) و عملکرد کارمند بررسی می‌شود.

•● مهم: کارمندی که عملکرد عالی ولی قابلیت پایینی دارد برای موقعیت شغلی فعلی خود کاملاً مناسب است.

کارمندانی که در گوشه بالایی راست جدول قرار می‌گیرند، آن‌هایی هستند که هم عملکرد و هم قابلیت عالی دارند و درنتیجه به‌سرعت ارتقای شغلی می‌گیرند همچنان که می‌توانند ارزش‌های بیشتری را تصاحب کنند.

نکته جالب‌توجه درنتیجه به‌دست‌آمده بر اساس ارزیابی ۹ جعبه‌ای، به دست آوردن اطلاعات مفید در مورد ارزش فعلی و آینده کارمند و همچنین امکان ارتقا به‌عنوان جانشین مدیر است.

نقص محصول

اینکه کیفیت محصول به‌صورت هدفمند اندازه‌گیری شود مهم است. این معیار بسیاری از مواقع در صنایع تولیدی که مکانیزم سنتی دارند پیاده می‌شود تا تعداد محصولات مشکل‌دار به ازای هر کارمند یا تیم محاسبه شود.

نباید نادیده گرفت که نقص یا تولید نادرست محصول، نشانه کم‌کاری یک مجموعه است و باید به‌محض شناسایی و در همان مراحل اولیه، جلوی گسترش آن گرفته شود.

حتی اگر مکانیزم استاندارد و بسیار اصولی در فرایند تولید در نظر گرفته شده باشد که این معیار را بی‌تأثیر کند، بازهم از آن می‌توان برای بخش‌های دیگری به‌منظور ارزیابی عملکرد کارمندان استفاده کرد که ازجمله آن‌ها بخش خدمات مشتریان- چه به‌صورت حضوری و چه مجازی- است که در حال حاضر با استفاده از نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری CRM انجام می‌شود.

تعداد خطاها

این معیار معمولاً برای فعالیت‌های نرم‌افزاری استفاده می‌شود. تعداد خطای ورودی می‌تواند به عبارتی جایگزین همان نقص محصول باشد که بالاتر نوشته شد. برای نمونه تیم‌های توسعه نرم‌افزاری در هر هزار خط کد، باید بتوانند خطاها را اندازه‌گیری کنند.

همچنین تعداد اصلاحیه‌های انجام شده یا تعداد خطاهای موجود در کدهای نرم‌افزاری هم در این معیار مدیریت عملکرد کارمندان در نظر گرفته می‌شود.

نکته جالب‌توجه اینکه، برخلاف مدیریت برمبنای هدف MBO که هر خطا قابل‌بررسی است و مانع ادامه فعالیت و روند پیشرفت کار نمی‌شود، هر اشتباهی در برنامه‌نویسی کامپیوتری می‌تواند کل برنامه را متوقف کند.

با این اوصاف، کسب‌وکارهایی که باید به‌صورت هفتگی یا ماهانه نسخه‌های نرم‌افزاری خودشان را به‌روزرسانی کنند، با ضعف این معیار متحمل مشکلات جدی خواهند شد.

امتیاز خالص تشویق‌کننده  Net promoter score

این معیار با نام اختصاری NPS هم یک شاخص عملکرد مفید برای ارزیابی‌های کیفی سازمانی است. این شاخص یک رده عددی بین ۱-۱۰ است که نشان‌دهنده تمایل مشتری برای پیشنهاد خدمات یک شرکت به سایر مشتریان است.

به‌عبارت‌دیگر وقتی امتیاز ۹ یا ۱۰ از یک مشتری کسب می‌شود به معنی رضایت بسیار بالای او از دریافت خدمات/ محصول یک شرکت است که مشتریان/ مصرف‌کنندگان احتمالی را به‌سوی مجموعه سرازیر خواهد کرد. بنابراین، عملکرد کارمند فروش در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد. بنابراین روانشناسی فروش در این مرحله اهمیت دوچندانی پیدا میکند.

 

سادگی پیاده‌سازی این معیار ازجمله امتیازات شاخص آن است. درحالی‌که امتیاز منفی آن غیرمعمول بودن درخواست کارمندان برای دریافت نمره بالا است.

بازخورد ۳۶۰ درجه

بازخورد ۳۶۰ درجه یا بازخورد چند نمره‌ای multi-rater feedback یا ارزیابی چند منبعی multi source assessment یکی دیگر از ابزارهای سنجش عملکرد کارمندان به‌حساب می‌آید. با طرح مجموعه‌ای از پرسش‌های همه‌جانبه از همکاران، زیرمجموعه، مشتری‌ها و مدیر کارمند موردنظر در مورد موضوعی خاص، نتیجه مطلوب به دست می‌آید.

به خاطر داشته باشید که این معیار ارزیابی یک نگاه دقیق و همه‌جانبه در مورد کیفیت کار، سطح مهارت‌ها و سطح بهبود فرد را در یک سازمان در اختیار می‌گذارد. چند نمونه از این پرسش‌ها را می‌خوانیم:

◄ پرسشنامه چگونگی ارتباط در محیط کار

• کارمند موردنظر با خونسردی و مدیریت شخصی سخنرانی می‌کند؟
• میزان خلاقیت کارمند موردنظر برای درک موضوعات پیچیده چقدر است؟
• آیا کارمند موردنظر برای حرف‌ها و نظرات دیگران ارزش قائل است؟

◄ پرسشنامه مهارت‌های بین فردی

• میزان تعهد کاری کارمند موردنظر چقدر است؟
• میزان خودکنترلی و مدیریت احساسات خود و دیگران در مورد کارمند موردنظر چقدر است؟
• کارمند موردنظر چگونه موقعیت‌های بحرانی را مدیریت می‌کند؟

بازخورد ۱۸۰ درجه

این معیار سنجش نسخه ساده‌تر بازخورد ۳۶۰ درجه است. به‌عبارت‌دیگر، فقط همکاران و مدیر کارمند پاسخگوی پرسش‌های تنظیم‌شده هستند. از طرف دیگر این پرسشنامه برای آن دسته از کارمندانی در نظر گرفته می‌شود که وظیفه مدیریت ارتباط با افراد دیگر ، مشتری/ مصرف‌کننده یا تماس مستقیمی با آن‌ها ندارند.

رتبه‌بندی و اخراج

این روش ارزیابی ( همچنین معروف به منحنی زندگی) ابزاری برای نمره دهی به کارمندان برای امتیازبندی بر اساس فهرستی از بهترین و بدترین آن‌هاست. درواقع این معیار قرار است هر کارمند را با کارمند دیگر مقایسه کند و عملکرد هریک زیر ذره‌بین قرار بگیرد.

نمره بندی انجام شده باهدف بهبود نیروی کار انجام می‌شود. درحالی‌که نمره بالای ۷۰% نشانه عملکرد عالی و شایسته تقدیر کارمند است، نمره زیر ۱۰% به معنی اخراج و جایگزین شدن متقاضیان بااستعداد خواهد بود.

این روش را اولین بار جک ولش Jack Welch  مدیرعامل پیشین شرکت جنرال الکتریک پیاده کرد که ادعا  می‌کرد باعث بهبود چشمگیر قابلیت‌های نیروی کار خواهد شد.

آقای ولش معتقد بود که با توجه به محدودیت منابع مالی، این درست نیست که همه کارمندان پاداش یکسانی دریافت کنند تا عامل هدر دادن منابع مالی شوند. بنابراین یک چنین سیستم رتبه‌بندی برای آن‌ها در نظر گرفته شد.

با این اوصاف، انتقادهای زیادی در مورد این روش « رتبه‌بندی و اخراج» به وجود آمد که باعث شد این نوع، در بسیاری از شرکت‌ها کنار گذاشته شود.

معرفی کتاب

شاید بد نباشد سری به قفسه های کتابخانه صوتی مجموعه ما بزنید و با انتخاب کتاب‌های حوزه مدیریت چشم اندازی بهتری نسبت به مدیریت پیدا کنید.

کتاب مدیر برجسته باش

زمانه ی فوق العاده ای برای زیستن است. هیچگاه در طول تاریخ کسب و کار بیشتر از امروز نقش مدیران، چشمگیر نبوده است. ولی هنوز٪۲۰ از مدیران هستند که ٪۸۰ نتایج را به بار می آورند. ٪۲۰ از مدیران هستند که بیشترین پول را تصاحب میکنند، سریعتر ارتقای شغلی می گیرند و زودتر از ٪۸۰ دیگر به استقلال مالی می رسند. اما چطور؟ ساده است! مدیران برتر می دانند چطور از افرادشان بیشترین بهره وری و کارایی را بگیرند و این چیزی است که در این کتاب صوتی با آن بیشتر آشنا خواهید شد.

پایان‌بخش

MBO  یا مدیریت بر مبنای هدف در بین همه انواع سیستم‌های مدیریتی به‌عنوان یک سیستم مدیریتی جامع شناخته شده است که بسیاری از فعالیت‌های مدیریتی کلیدی را در یک فرایند دقیق و سیستماتیک یکجا جمع می‌کند.

توجه اصلی در مدیریت هدف محور، موفقیت سازمانی و فردی اثرگذار و کافی است.

به نظر شما، در سیستم مدیریتی ایران تا چه میزان این مدل مدیریتی اجرا و رعایت می‌شود؟

منبع:

https://www.iedunote.com/management-by-objectives-mbo-process

https://www.indeed.com/career-advice/career-development/management-by-objectives

https://www.financereference.com/management-by-objectives-mbo/

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2314721016300275