بسیاری از شرکت‌های پیشتاز، سرسختی بی‌دلیل ندارند و برای رسیدن به توسعه پایدار موردنظرشان بازنگری و ارزیابی اصولی در نظر می‌گیرند. به باور آن‌ها، اتفاقاً بهینه سازی‌های هرچند کوچک در مسیر کسب‌وکار مزایای بلندمدت گسترده‌ای برایشان دارد.

قصد دارم یکی از مفاهیم جالب در توسعه کسب‌وکار را بیشتر برایتان باز و در این نوشته بهینه سازی مداوم فرایندها را تعریف کنیم، نحوه اجرای آن را در هراندازه کسب‌وکار بشناسیم و دلیل ضرورت انتخاب چنین مدلی را بدانیم.

تعریف بهینه سازی مداوم فرایندها

این عبارت Continuous Process Improvement با مخفف CPI گویای « بهبود پیوسته محصول، خدمات یا فرایندهای پیشرفت برای تغییرات اساسی و در مسیر صعودی » است.

البته منظور فقط این نیست که کسب‌وکارها باید در هر موقعیتی که بحران اتفاق می‌افتد و فرایند انجام کار عادی نیست بهتر است تغییراتی در ساختار یا روند انجام کار ایجاد کنند. این بهینه سازی را، در عوض، باید نوع واقعی سبک کاری دانست که هدفش بازنگری مرتب نتایج و انطباق با محاسبات جدید در زمان لازم است.

تأکید اصلی روی مداومت است چون‌که تغییرات گسترده نهایی و جریان پیشرفت از همان گام‌های اول با هدف بهینه سازی باید برداشته شود و تنها با رعایت اصل پیوستگی این اتفاق می‌افتد. در این مسیر گروهی هستند که ترکیبی از روش‌های بهینه سازی را انتخاب می‌کنند که مثلاً کایزن و شش سیگما ازجمله آن‌هاست.

اگرچه این چارچوب‌ها می‌توانند در طول مسیر نقش تأثیرگذاری داشته و درون فرایند وجود داشته باشند ولی نباید فراموش کنیم که کارکرد هرکدام با دیگری متفاوت است.

•● مهم: بهینه سازی مداوم فرایندها دو دیدگاه را در خودش گنجانده است؛ رسمی و شکل یافته formalised و انطباقی adaptive .

دیدگاه شکل یافته معمولاً با روش شش سیگما یکی است که در آن فرد با مجموعه‌ای از تکنیک‌ها سروکار دارد و با هدف بازگشت مالی محاسبه‌شده رسمیت پیدا کرده. دیدگاه انطباقی برگرفته از روش‌های اصلی مدیریتی و بهبود فرایندها به‌صورت موردی است.

آشنایی با مدل بهینه سازی مداوم فرایندها

یکی از پرطرفدارترین ابزارهای این مدل، چرخه PDCA مخفف عبارت برنامه‌ریزی، آزمایش، بررسی و اقدام است. هر حرف به یک مرحله اشاره می‌کند که باهم می‌خوانیم:

• Plan (برنامه‌ریزی)- شناسایی فرصت‌های تغییر و بازنگری

• Do (آزمایش)-  اجرای آزمایشی تغییرات در مقیاس کوچک

• Check ( بررسی)- ارزیابی داده‌ای برای بازنگری نتایج تا میزان موفقیت‌آمیز بودن تغییرات مشخص شود. یکی از ساده‌ترین روش‌ها برای اینکه نتیجه‌بخش بودن این مرحله را بدانیم استفاده از نرم‌افزار اتوماسیون داده است تا داده‌های واقعی و آمار نشان دهند که فرایندها در چرخه درستی کار می‌کنند.

• Act ( اقدام)- وقتی تغییرات اعمال‌شده در حالت آزمایشی جواب بدهند حالا وقت آن می‌رسد که در مقیاس بزرگ‌تری وارد عمل شویم. درصورتی‌که که به نتیجه منطقی نرسیدیم شاید باید در فرصت بهتری دوباره دست‌به‌کار شویم.

نقش نرم‌افزار اتوماسیون داده در  CPI

این نرم‌افزار در هر مرحله چرخه PDCA حضور پررنگ دارد و در همان ابتدای کار کمک می‌کند تا تصویر درستی از چگونگی انجام فرایند و شناسایی شکاف‌ها و وقفه‌ها برای بهتر شدن داشته باشیم.

در مرحله بعدی ابزارهای موجود در این برنامه قرار است به‌عنوان یک فضای آزمایشی یا جعبه شنی  sandbox تغییرات در نظر گرفته‌شده را آزمایش کنند تا میزان اثرگذاری آن‌ها بر کل سازمان مشخص شود. با تأیید مفید بودن نتایج این آزمایش، نوبت به اجرا می‌رسد.

♦♦ توجه داشته باشید که

پیاده کردن تغییرات تأییدشده در کل سازمان هزینه‌بردار، نیازمند زمان و پرخطر است اما وقتی پای نرم‌افزار اتوماسیون داده به میان می‌آید بسیاری از مشکلات قابل‌حل می‌شوند چراکه تصویر بزرگی از فرایندها در اختیار دارید و نسخه کنترل در اختیار شماست و مدل‌های پیش‌بینی این قدرت را به شما می‌دهند که از چگونگی اثر تغییرات بر کسب‌وکارتان به‌خوبی اطلاع پیدا کنید.

نکته: فضای آزمون‌وخطای چنین ابزاری امکان مرور و بازگشت به نقطه اول را برای بهینه سازی مداوم فرایندها در مقیاس کلان فراهم کرده است.

بهینه سازی پیوسته با وقفه یا بهینه سازی پیوسته دائمی؟

شاید برایتان جالب باشد که به‌عنوان یک فعال در حوزه کسب‌وکار و شناسایی رقبای خودتان در بازار فشرده و استرس آفرین رقابت بخواهید به تفاوت این دو عبارت دقت و بدانید چرا باید رویکرد خودتان را دقیقاً مشخص کنید.

اولی (بهینه سازی پیوسته با وقفه) مشخصاً در مورد فعالیتی است که در زمان تعیین‌شده‌ای شروع می‌شود و پایانی هم برایش درنظرگرفته ‌شده است. دراین‌بین وقفه‌هایی هم دارد.

دومی (بهینه سازی پیوسته دائمی) بدون هرگونه وقفه و همیشگی است.

اما چرا این موضوع در بهینه سازی مداوم فرایندها اهمیت دارد؟ باید خدمت شما عرض کنم که هدف اصلی از بهینه سازی پیوسته دائمی ساخت ارزش بیشتر برای کسب‌وکار است. ضمن اینکه همیشه رسیدن به سود و تولید برتر یک امتیاز مطلوب به‌حساب می‌آید. اما اگر تغییرات موردنظر با دقت کم یا  شتاب‌زدگی اعمال شود، بهای آن کم کیفیت بودن خدمات/ محصول خواهد بود.

فراموش نکنید که بهینه سازی پیوسته، بدون وقفه و دائمی یعنی انجام فرایند به‌صورت تدریجی. نکته‌ای که دراین‌بین همیشه مهم و تعیین‌کننده است وجود همیشگی محدودیت‌ها و موانع بوده که یا به‌صورت مالی یا در قالب محدودیت منابع و زمانی خودش را نشان می‌دهد. بنابراین بهینه سازی پیوسته و دائمی انتخاب اول همه شرکت‌ها با کمک نقشه برداری جریان ارزش  Value Stream Mapping است.

این نقشه‌کشی موقعیت و آنچه را که در حال اتفاق افتادن است، احتمال وقوع تغییرات و روش محاسبه نتایج را تعریف می‌کند.

فرهنگ بهینه سازی مداوم فرایندها در محیط کار

این فرایند قرار نیست فردی و اتفاقی باشد. بلکه به فراخواندن مجریان و مدیران برای حمایت از فرهنگ پیوستگی بهبود و تأمین کارمندان برای پذیرش اولویت‌ها نیاز دارد. درواقع چنین فرهنگی قابل حمایت و پذیرش خواهد بود. شاید بهتر باشد مدیریت مجموعه دو نکته زیر را برای ساخت چنین فرهنگی در نظر داشته باشد:

◄ طرح پرسش‌های مناسب

چه سؤال‌هایی دقیقاً بیانگر جریان کار و فرایندها در سازمان است؟ به چند نمونه دقت کنید:

• تعداد افراد درگیر در این فرایند چند نفر است؟
• تغییرات اعمال‌شده در هر مرحله از فرایند چه اثراتی روی اعضای تیم می‌گذارد؟
• آیا امتیاز احتمالی تغییر، ارزش اثرگذاری بر کل جریان کار را دارد؟
• میزان هزینه مالی و زمانی برای فرایند چقدر است؟

◄ روش‌های تغییر رویکرد

سه روش زیر به‌خوبی می‌تواند فرهنگ بهینه سازی را در مجموعه کسب‌وکار شما تعریف کنند.

• فلوچارت یا تابلوی کانبان: نمایش تصویری برای تجزیه فرایند و مشخص کردن مسئولیت‌ها برای هر مرحله. این روش به‌خوبی نشان می‌دهد که همه اعضای تیم درک بهتری از تقسیم‌بندی مسئولیت‌هایشان پیداکرده‌اند.
• ارزیابی: استفاده از ابزار اتوماسیون داده برای تعیین کیفیت منابع و نتایج. با این روش بررسی کارآمد بودن مدل بهینه سازی و شناسایی شکاف‌ها برای بهبود به‌خوبی انجام می‌شود.
• پیشنهاد‌ها: تیم به همان اندازه که تغییرات را اجرا می‌کند بخشی از استراتژی هم به‌حساب می‌آید. پس گام‌های عملیاتی که برداشته می‌شد می‌تواند شامل جلسات آموزشی هم باشد که در کنار اتوماسیون اداری اهمیت دارد. توجه داشته باشید که سیستم اتوماسیون کمک می‌کند ناهمواری‌های مسیر گرفته و وابستگی مهم افراد حذف شود چراکه سیستم به‌تنهایی می‌تواند با کمترین دخالت انسان کار خودش را پیش ببرد.

این سیستم‌ها همچنین وظایف کم‌اهمیت را برای تیم حذف می‌کنند و درنتیجه اعضا می‌توانند روی فعالیت‌های مهم‌تری مثل انجام کارهای جدید در فرایند بهینه سازی تمرکز بدهند.

تکنیک‌های بهینه سازی مداوم فرایندها و استفاده از آن‌ها

پیشنهاد می‌کنم برای آشنایی بهتر با این مدل، پنج روش از پرطرفدارترین تکنیک‌ها را بیشتر بشناسید:

نقشه‌کشی فرایند کسب‌وکار BPM

چنین تکنیکی برای ارائه چگونگی و چرایی نمایش بصری فرایندهای کسب‌وکار استفاده می‌شود. به‌عبارت‌دیگر با مشخص کردن فرایند کسب‌وکار در قالب نمودار یا نقشه با ابزار اتوماسیون، رد کردن هر مرحله که ضعف در آن مشاهده می‌شود با سرعت بیشتری انجام می‌شود. برای انجام تغییرات ضروری از این تکنیک استفاده می‌کنند.

DMAIC

مخفف کلمات Define تعریف، Measure اندازه،  Analyse ارزیابی، Improve  بهبود و Control کنترل که هرکدام تعریف خودشان را دارند:

♦ تعریف: تعریف مسئله یا فعالیتی که نیازمند بهینه سازی است. دریافت بازخورد مؤثر از مشتری یا استفاده از نقشه جریان ارزش برای تعریف فعالیت لازم است.

♦ اندازه: بازنگری اندازه مشکل و اثری که ممکن است روی فرایند بگذارد.

♦ ارزیابی: استفاده از تحلیل ریشه‌ای مسائل یا محاسبه داده‌ای برای تعیین چگونگی و چرایی وقوع مسئله

♦ بهبود: دسته‌بندی فاکتورهای اثرگذار در وقوع مسئله با هدف قرار دادن دلایل ریشه‌ای تا مشکل حل شود.

♦ کنترل: اجرای فرایندی که بهینه سازی شده و محاسبه عملکرد آن در طول زمان انجام شده است.

مردم و مکان واقعی Gemba Walks

نباید از قدرت این تکنیک برای بهینه سازی مداوم فرایندها غافل شد. در حقیقت جمبا واک باعث می‌شود تا همیشه ارزشمندترین منبع خودتان را در کسب‌وکار کنار دست داشته باشید؛ مردم. خلاقانه‌ترین فکرهای بهینه سازی اغلب به لطف کارمندانی ارائه می‌شود که در خط مقدم هستند و ذهنیت حل مسئله تحسین‌برانگیزی دارند.

این افراد درک عمیقی از محدوده فرایند تولید دارند و می‌توانند راه‌حل‌های احتمالی را ارائه کنند. هر مدیر کارآمد و باهوشی می‌داند که بهترین روش شکار تکنیک‌های خلاقانه و دیدگاه‌های ارزشمند بیرون آمدن از دفتر مدیریت  و قدم گذاشتن به فضای واقعی است.

نکته: Gemba  یک کلمه ژاپنی به معنی « مکان واقعی» است. در حوزه کسب‌وکار این کلمه به هر فضایی که ارتباط نزدیک و مستقیم با کارمند/ مشتری و مصرف‌کننده دارد گفته می‌شود.

جمبا همان‌جایی است که داستان واقعی و اصلی اتفاق می‌افتد ( تولید یا پیشرفت محصول) و شامل تعامل دوستانه و غیررسمی با کارمندان در محل کارشان می‌شود. چنین ارتباطی در جلسات رسمی شرکت اتفاق نمی‌افتد.

نکته جالب‌توجه مشاهده مبتنی بر واقعیت یا فرایند تولید واقعی است که به لطف قرار گرفتن در آن هر مدیری می‌تواند اطلاعات روشن‌تری از وقایع اطرافش دریافت کند. این جمع‌آوری اطلاعات صمیمانه و البته دقیق به‌عنوان یکی از ابزارهای قدرتمند شرکت‌ها است که علاقه‌مند به ابزارها و تکنیک‌های ساده بهینه سازی مداوم فرایندها هستند.

با پیاده‌سازی این تکنیک در سازمان‌ها، همه اعضای مجموعه به‌مرورزمان شاهد بهتر شدن روابط بین فردی و درنهایت تمرکز کافی برای بهبود مداوم خواهند بود. به عبارت بهتر، چارچوب سالم و درستی که برای تعاملات منظم در نظر گرفته‌شده عادت بازخورد مؤثر و مداوم را در افراد شکل می‌دهد.

Gemba walks نباید با این هدف در سازمان پیاده شود که افراد، به دلیل ارتباط دوستانه مدیریت با کارمندان، وادار به گفتن افکار شخصی خودشان شوند. بلکه این تکنیک بهترین روش برای مشاهده و گردآوری داده/ بازخوردهایی است که در تصمیم‌گیری‌های آینده اثرگذار خواهد بود.

پنج « چرا….؟»

روش پنج چرا یکی از بهترین ابزارهای بهینه سازی مداوم فرایندهاست تا به کمک آن بتوانید ریشه اصلی مشکل را شناسایی کنید. با طرح پنج چرای پشت سر هم می‌توان به‌جای اینکه فقط به نشانه‌ها توجه شود وارد مرکز مسئله شد و راه‌حل‌های احتمالی را پیدا کرد.

اگرچه این تکنیک هم مثل جمبا واک Gemba Walk راه‌حل اصلی نیست. بلکه روش کارآمدی برای رسیدن به ریشه مسئله و شناسایی فرصت‌های بهبود است. درحالی‌که راهکاری برای اجرای راه‌حل‌ها ارائه نمی‌دهد. درواقع تکنیک پنج چرا فقط کمک می‌کند تا توجه کسب‌وکارها متوجه حواشی نباشد و به اصل موضوع بپردازند.

تویوتا کاتا Toyota kata تحفه مدیران

مایک روتر Mike Rother این مدل بهینه سازی را به‌عنوان بخشی از پژوهش خود در شرکت ماشین‌سازی تویوتا در نظر گرفت. درواقع این رویکرد جالب برگرفته از فرهنگ کایزن در بهینه سازی مداوم فرایندها بود که به الگوهای رفتاری یا کاتای دخیل در آن می‌پرداخت.

یکی از همین کاتاها مربوط می‌شد به آموزش کارمندان تا در فرایند یادگیری روی خودشان کار کنند و تمرکز اصلی خود را بر تلاش در مسیری مشخص قرار دهند.

شاید تیم شما پیش‌تر یا اکنون تجربه یک رکود و بی‌انگیزگی در کارمندان را تجربه کرده باشد یا می‌کند که باید خدمتتان عرض کنم مدل آموزشی تویوتا کاتا روشی عالی برای نجات است. اما چطور؟ چالش‌های منظم.

کاتا چالش‌هایی را در نظر می‌گیرد تا افراد برای انجام آن‌ها و بهبود مداوم تلاش می‌کنند. چنین چالش‌های برنامه‌ریزی‌شده‌ای کارمندان را تشویق به فعالیت‌هایی می‌کند که ناخواسته اولویت دوم آن‌ها و تبدیل به عادت شده است.

این ابزار کارآمد قدیمی ساختاری برای یادگیری مداوم و پیشرفت دارد و کاری می‌کند تا اعضای تیم که حس می‌کردند درگیر یک روتین کسل‌کننده کاری شده‌اند، بهره‌وری دلخواهشان را ندارند و جلوی رشدشان گرفته‌شده است، انگیزه بیشتری بگیرند.

اتفاق مثبتی که درنتیجه چنین نظارت مسئولانه‌ای می‌افتد افزایش بازدهی شغلی است تا آنجا که نه‌تنها خود کارمند بلکه مشتری و سایر بخش‌های مرتبط هم از امتیاز آن سود می‌برند.

بهینه سازی مداوم فرایندها به روش تویوتا کاتن را با مجموعه‌ای از پرسش‌های تعیین‌کننده می‌شناسند که مدیران هر مجموعه آن‌ها را آماده می‌کنند. اگر ازجمله مدیرانی هستید که نیاز به این سؤالات برای انگیزه بخشیدن به هم‌تیمی‌هایتان دارید فرصت خوبی است:

• آخرین مرحله‌ای که انجام دادی چه بود؟
• انتظار داشتی چه اتفاقی بیفتد؟
• دقیقاً و واقعاً چه اتفاقی افتاد؟
• از این اتفاق چه آموختی؟

۳ میم؛ موری، مورا و مودا

این سه میم بخشی از همان سیستم تولیدی تویوتا کاتا است. توجه اصلی این مدل به سه دسته‌بندی متفاوت آشفتگی و انحراف حرفه‌ای است که مشکلاتی را برای شرکت‌ها به وجود می‌آورد. مشکلات شناسایی‌شده مربوط می‌شوند به بخش تولید، پژوهش و توسعه، بازاریابی یا هر بخش دیگر. کنجکاو نیستید که بدانید ریشه اصلی این سه میم چیست؟!

سه میم داستان بهینه سازی ما برگرفته از واژه‌هایی ژاپنی هستند که هرکدام را به شرح زیر برایتان ترجمه می‌کنم:

موری Muri- خستگی مفرط ناشی از کمبود منبع، برنامه‌ریزی ضعیف یا حذف بیهوده بیش‌ازاندازه.

مورا Mura- ناهماهنگی و بی‌نظمی‌هایی که باعث مودا و بروز مسائل بیهوده می‌شود.

مودا Muda- هدر رفت هایی مثل حمل‌ونقل، انبار، انتظار، تولید یا کمبودهای بیش‌ازاندازه.

این سه میم در پیگیری رویکرد بهینه سازی برای کسب‌وکار بسیار مهم هستند و ازجمله بهترین ابزارهای بهینه سازی مداوم فرایندها به‌حساب می‌آیند که درنهایت هدر رفت ها را کمتر می‌کنند. با در نظر گرفتن این سه میم می‌توانیم فرصت حل مسئله در مورد هر عملیاتی را که سود کمتری برای سازمان دارد، به چنگ آوریم.

مهم: این سیستم فایده زیادی برای کنترل کیفیت نهایی و ارزش‌گذاری برای مشتری دارد.

به لطف سه میم داستان، اتفاقات زیر می‌افتد:

♦ یافتن نمونه‌های موری یا خستگی و فشار مفرط در کسب‌وکار کمک می‌کند تا موقعیت‌های نیازمند منابع بیشتر یا فرصت‌ها برای برنامه‌ریزی بهتر شناسایی شوند.

♦ پیدا کردن منابع مورا یا بی‌نظمی‌ها در تولید محصول مسیر گام بعدی کاهش مودا یا هدر رفت را هموار می‌کند.

همچنین لازم است که در مسیر هدفمندی که گام برمی‌داریم منابع آسیب‌رسان دیگر را که باعث هدر رفت می‌شوند بررسی کنیم تا عملیات با تمام ظرفیت خود به نتیجه برسد.

اصول بهینه سازی مداوم فرایندها کدام است؟

از بین مدل‌های متنوعی که برای بهینه سازی فرایند وجود دارند، مهم نیست کدام را انتخاب کنیم، آنچه اهمیت بیشتری دارد پایبندی به اصولی است که تغییر نمی‌کنند. هسته مرکزی بهبود مداوم، ارزش‌های زیر هستند:

◄ تغییرات کوچک– دیگر بر هر کسب‌وکاری روشن شده که پیشرفت با تغییرات کوچک ولی پیگیرانه اتفاق می‌افتد. این تغییرات کوچک وقتی با مداومت همراه باشند دیگر نیازی به تغییرات چشمگیر نیست.

◄ ارزش کارمند– همان‌طور که در مدل مردم واقعی Gemba Walk نوشتم، کارمندان و در کل افراد عنصر حیاتی بهینه سازی مداوم فرایندها هستند. مدیران نباید فراموش کنند که کارمند باانگیزه بهتر از یک کارمند عادت کرده به روتین هرروزه می‌تواند فرصت‌های بهبود را شکار کند.

نکته: کارمند باانگیزه فقط شنیده نمی‌شود بلکه فرصت‌های اقدام درست هم به او داده می‌شود.

◄ پیشرفت صعودی، کم هزینه است– این اصل با همدلی و همراهی کارمندان اجرا می‌شود. بسیاری از ما کارمندان یک فرایند کاری مشخص را هرروز دنبال می‌کنیم. به همین دلیل هم وقتی گرفت و گیری در کار پیش می‌آید میدانیم مشکل چیست چون روال را میدانیم.

اما گروه دیگری هم هستند که بر اساس یک روتین کار نمی‌کنند. این دسته روش‌هایی را برای کم کردن مراحل انجام کار به‌جای اضافه کردن پیدا می‌کنند که کارایی را بیشتر می‌کند. توجه آن‌ها به تغییرات صعودی کوچکی است که معمولاً هزینه‌بردار نیست.

◄ مالکیت کارمند– وقتی به‌عنوان یک مدیر کارمندانی دارید که در فرایند تغییرات نقش دارند پس احتمال آگاهی از ارزش این تغییرات و ظرفیت بالای پذیرش آن‌ها وجود دارد. چنین موقعیتی به آن‌ها حس مالکیت نسبت به فرایندی که در حال انجام شدن است می‌دهد و هریک از اعضای تیم به نقش تعیین‌کننده خود در تغییراتی که اتفاق می‌افتد باور پیدا می‌کند.

نتیجه چنین مشارکت همدلانه‌ای توسعه پایدار است. توجه داشته باشید که ابزارهای اتوماسیون در این مسیر نقش مهمی برای تغییر پایدار فرایندهای خودکاری که استانداردسازی می‌شوند، بازی می‌کنند.

◄ پیشرفت، بازتاب دارد – کارمندان، هرکدام تعدادی وظیفه دارند که باید به آن‌ها برسند. انتخاب راه‌حل‌هایی که نقش مشارکتی این کارمندان و مشاهده‌پذیر بودن آن‌ها را بیشتر می‌کند درواقع فرصتی به هرکدام می‌دهد تا بازتاب مثبت نقش خود را درنتیجه مطلوب کار ببینند.

اما بازتاب مطلوب این نتایج مثبت چگونه اتفاق می‌افتد؟ استفاده از اتوماسیون داده/ نرم‌افزار برای بهینه سازی پیوسته همچنین کمک می‌کند تا ذی‌نفعان مجموعه نیز در جریان تغییرات و اثرات مفید آن‌ها قرار بگیرند.

◄ قابل‌اندازه‌گیری و تکرارپذیر– پیشرفت‌های کوچک را برای بررسی اینکه آیا در مسیر درستی قرار دارند باید بتوان سنجید. به لطف وجود فناوری اتوماسیون می‌توان چگونگی کسب موفقیت در فرایند را شناسایی کرد. این ارزیابی شامل تغییر در نحوه گردآوری حساب‌های درخواستی می‌شود که با افزودن یک راه‌حل خودکار انجام می‌شود.

برای نمونه اگر فرایند جدید نتایج فوری به شما می‌دهد، با دنبال کردن این فرایند می‌توانید روزهای باقی‌مانده تا روز پرداخت را تخمین بزنید.

احساس نمی‌کنید چیزی ازقلم‌افتاده باشد؟! کتابخانه صوتی مجموعه را که فراموش نکرده‌اید؟ البته که همین‌طور است مخصوصاً کتابخانه‌ای که با کتاب‌های شنیدنی جدید در حوزه توسعه کسب‌وکار و توسعه فردی به‌روز شده و فقط نیازمند یک کلیک برای دانلود رایگان اپلیکیشن ذهن است.

پایان‌بخش

بهترین مثال برای هر سازمانی مثال اتومبیل است. موتور این ماشین فرایندهای سیستم بزرگ‌تر را مشخص می‌کند. پس اینکه موتور را چطور در بدنه ماشین جاسازی کنید بر عملکرد نهایی آن اثر می‌گذارد.

بهینه سازی مداوم فرایندها چارچوبی است که در آن تمامی فرایندهای سازمانی و افراد جا می‌گیرند؛ محیطی که کارمندان مشارکت همدلانه دارند، برای ارائه نظرات خود احساس قدرت می‌کنند چون قرار است کاری کنند تا ماشین بهتر کار کند.

فراموش نکنید که هر تغییر کوچک اعمال‌شده در این فرایند باعث می‌شود کل کسب‌وکار مطلوبی داشته باشد که برای هر فردی حاضر در آن مجموعه سودمند است.

منبع:

https://www.solvexia.com/blog/what-is-continuous-process-improvement

https://reverscore.com/continuous-improvement-tools/

این نوشته بهینه سازی مداوم فرایندها چطور باعث افزایش بازدهی شغلی می شود؟ برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

راهکارهای طلایی برای بهبود کیفیت زندگی کارکنان

رهبری، معنای عمیق و سنگینی است که چیزی بیش از مدیریت صحیح تیم را به شنوندگان القا می‌کند. اگر مدیر کسب‌وکارتان هستید و دوست دارید رهبر شایسته‌ای باشید، باید بدانید که همزمان چندین وظیفه مهم بر دوش شما است. شما نه‌تنها مسئول کسب‌وکارتان که مسئول وضعیت روحی و روانی کارمندانتان هم هستید.

حتما می‌دانید که وضعیت روانی کارمندان تاثیر مستقیمی بر کارایی و کارآمدی آن‌ها در محیط کسب‌وکار دارد. این را هم می‌دانید که مسئولیت مدیریت وضع به عهده شما است. از این دو جمله چه نتیجه‌ای خواهید گرفت؟ بله! شما مسئولیت دارید که اوضاع روحی کارمندانتان هم مدیریت کنید چون درنهایت روی کسب‌وکار شما تاثیر خواهد گذاشت.

یکی از ابعاد این مسئله، بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان است. بله! درست خواندید. بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان.  زمانی که خیال کارمندان شما از همه ابعاد راحت باشد، بهتر به وظایفشان عمل خواهند کرد و به مجموعه کسب وکار شما به عنوان بخشی از زندگی‌شان نگاه می‌کنند. درنتیجه شما بهترین نتیجه را از کسب‌وکار خواهید گرفت.

بسیاری از مدیران در کنترل وضعیت روانی کارمندان شکست می‌خورند چون فکر می‌کنند فقط باید به آنچه در محل کار اتفاق می‌افتد اهمیت بدهند. تصور آن‌ها این است که مدیریت صحیح یعنی صرف تفویض اختیارات به کارمندان و نظارت بر روند درست انجام کار. درحالیکه این مسئله صرفا بخش کوچکی از مدیریت  فراتر از آن، برعهده گرفتن نقش رهبری است.

اگر دوست دارید به عنوان رهبری واقعی و کارآمد شناخته شوید، باید به جزئیات بیشتری اهمیت دهید. به این ترتیب محیط کار را به خانه دوم کارمندان تبدیل کرده‌اید و می‌توانید وفاداری، کارآمدی و درنهایت کسب بهترین نتیجه را انتظار داشته باشید. در ادامه از شش روش موثر برای کمک به بهبود کیفیت زندگی کاری کارمندان با شما حرف خواهم زد:

شاید خواندن این مقاله برای شما جالب باشد: روش‌های ایجاد انگیزه در کارمندان

یک؛ جزئی‌نگر نباشید

بسیاری از رهبران به اشتباه فکر می‌کنند که باید بر همه اتفاقتی که در حیطه وظایفشان می‌افتد نظارت داشته باشند. جزئی‌نگری در مدیریت یعنی رفتار شما تابعی از فرآیندهای جزئی درونی سیستم کسب‌وکارتان باشد و این شیوه مدیریتی اشتباه محض است. این اشتباه بیشتر در مدیرانی که تازه پست و مقامشان را به دست آورده‌اند دیده می‌شود.

 آن‌ها نمی‌دانند شغلشان دقیقا چه وظایفی را برایشان تعریف کرده است و به اندازه کافی از وظایفشان آگاه نیستند. جدا از این؛ مدیران تازه‌کار می‌ترسند که برای هر اشتباهی که از آن‌ها سر می‌زند پاسخگو باشند و مواخذه شوند. به همین دلیل اعتقاد دارند که باید بر همه امور درون کار آگاه باشند و خود را درگیر آن کنند.

اگر شما هم جزو آن دسته از مدیرانی هستید که دوست دارید از همه جزئیات آگاه باشید، کافی است خود و تیمتان را آزاد بگذارید. اگر خودتان را ملزم به حضور در همه عرصه‌ها و جزئیات کنید، تیمتان از هدف خود منحرف خواهد شد. علاوه‌براین زمانی که همه وظایف را به تنهایی به دوش می‌کشید، کارمندانتان فکر می‌کنند که به آن‌ها و حرفه‌شان احترام نگذاشته‌اید. هیچ‌کس دوست ندارد که کسی شبانه‌روز از او مراقبت کند و به خاطر هرکاری او را زیرنظر بگیرد. با این کار سطح استرس کارمندان افزایش پیدا خواهد و کارشان غیرمولد خواهد شد.

دوم؛ موارد غیرضروری را با کارمندان درمیان نگذارید

یکی دیگر از راه‌های بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان این است که اطلاعات غیرضروری را از با آن‌ها درمیان نگذارید. زمانی که وظایفی را به کارمندان ابلاغ می‌کنید، فیلتری در اطلاعات مربوط به وظایف کار بگذارید و کارمندان را بمباران اطلاعاتی نکنید. البته این به آن معنا نیست که باید موارد مرتبط را هم از کارمندان خود پنهان کنید! با این حال آن‌ها نیازی به دانستن همه آنچه در پشت صحنه درجریان است ندارند. با این کار می‌توانید به کاهش سطح استرس کارمند کمک کنید.

در اکثر موارد اشتراک بیش از حد اطلاعات با کارمندان به آن‌ها حس عدم اطمینان خواهد بخشید. کارمند انتظار دارد که مدیران صرفا موارد ضروری را با آن‌ها درمیان بگذارند و موارد غیرضروری را فیلتر کنند. فکر کنید که با کارمندانتان از مشکلات مالی شرکت صحبت می‌کنید. احتمالا کارمندانتان با خود فکر خواهد کرد که باید به دنبال کاری جدید بگردد.

بیشتر بخوانید: مدیریت کسب‌وکارهای کوچک

سوم؛ به آن‌ها بازخورد ارائه دهید

یکی دیگر از موارد مهم مدیریتی ارائه بازخورد مناسب و کافی به کارمندان است. کارمندان نیاز دارند که بدانند آیا از نحوه کارشان راضی هستید یا نه. آن‌ها نیازمند دانستن انتظارات و توقعات مدیران از خودشان هستند و باید بدانند آیا نیازی به تغییر خودشان دارند یا نه. عدم ارائه بازخورد باعث می‌شود که احساس ناراحتی بیش از اندازه یا راحتی بیش از نیاز به کارمندان دست بدهد و برای بهبود تلاش نکنند.

ارائه سیستم ارزیابی عملکرد مستمر و بازخورد نکات مثبت و منفی به کارمندان بهترین روش برای ارئه بازخورد به کارمندان است. اگر قبل از آنکه کارمندان اشتباهی را مرتکب شوند از نقاط ضعف خود باخبر شوند، نیازی به فریاد کشیدن بر سر آن‌ها بعد از اشتباهشان نخواهید داشت. با این روش به تقویت روحیه و بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان مخصوصا در فضای کاری کمک بزرگی خواهید کرد.

چهارم؛ بهترین راه برای ایجاد انگیزه در آن‌ها را پیدا کنید

انسان‌ها با هم تفاوت‌های زیادی دارند. اما همه آن‌ها برای افزایش سطح روحیه خود به انگیزه نیاز دارند. کافی است به عنوان مدیر، شیوه تزریق روحیه و انگیزه را در آن‌ها پیدا کنید و در مواقع لازم آن را به کار بگیرید. مثلا ارائه بازخورد یکی از موارد مهم انگیزشی در کارمندان است. یکی دیگر از مواردی که می‌تواند به افزایش سطح انگیزه کارمندان کمک کند انگیزه خود شما است. وقتی کارمندان می‌بینند که مدیرشان برای انجام کارها و پیشبرد برنامه‌ها انگیزه و هیجان دارد خودبه‌خود روحیه خواهند گرفت.

نگران نباشید. هیچ‌کس انتظار ندارد که خودتان را برای تشویق کارمندان بکشید! اما باید آن‌ها را به صورت مداوم تشویق کنید تا بهترین تلاششان را انجام بدهند. باید بفهمید که کارمندان برای روحیه گرفتن به چه چیزی نیاز دارند تا بتوانید وضعیت روانی‌شان را بهبود ببخشید. این کار به نوبه خود می‌توان به بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان در محیط کار کمک کند.

مقاله مرتبط: بهره‌وری چیست؟

پنجم؛ اهداف مشخصی را به آن‌ها بدهید

داشتن هدف، یکی از ویژگی‌های زندگی با کیفیت و شاد است. زندگی بدون هدف بسیار ملال‌آور و رقت‌انگیز خواهد بود. این مسئله مخصوصا در محیط کاری ضرورت دارد و شما به عنوان رهبری موفق، باید این ضرورت را به خوبی درک کنید.

یکی از مهم‌ترین دلایل وجود استرس در محیط کار و زندگی نداشتن هدف برای دستیابی و پیگیری است. حتی داشتن هدف بدون داشتن ایده برای دستیابی به آن هم ارزشی برای افراد نخواهد داشت. مدیران موفق راهی برای تزریق انگیزه به کارمندان پیدا می‌کنند و شما باید بدانید که اگر دوست دارید به عنوان رهبری واقعی در محیط کار شناخته شوید، باید به کارمندانتان کمک کنید تا اهداف خود را به وضوح ببینند و راه‌های دستیابی به آن را هم به درستی درک کنند.

اهداف هر بخش را تعریف کنید. آن را به اهداف بلندمدت، میان‌مدت و بلندمدت تقسیم کنید و در بازه‌های زمانی تعریف شده، میزان دستیابی به هدف ممکن را مورد سنجش قرار دهید. با این کار می‌توانید با یک تیر دو نشان بزنید. هم به کارمندان انگیزه بدهید و هم به افزایش بهره‌وری کمک کنید.

خواندن این مقاله را به شما توصیه میکنم: بهبود مستمر چیست؟

ششم؛ به آن‌ها اهمیت بدهید

شخصیت‌بخشی به کارمندان یکی از راه‌های مهم بهبود سطح روحیه آن‌ها و کمک به بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان است. برای دستیابی به این هدف، کافی است که هر یک از کارمندانتان را به خوبی بشناسید. به نظرم یک اشتباه شرم‌آور مدیر این است که هیچ تصوری از وضعیت زندگی کارمند خود نداشته باشد. خوب است که به کارمندانتان نشان بدهید برایتان اهمیت دارند. می‌توانید با مشخص کردن تاریخ تولد آن‌ها و برپایی جشن کوچکی به بهانه تولدشان این احساس را به آن‌ها ببخشید. یا مطمئن شوید که در تعطیلات به آن‌ها خوش می‌گذرد و اگر می‌توانید به آن‌ها مزایایی ببخشید که این مسئله را در آن‌ها تسهیل کند.

مهمتر از همه این است که از نیازهای شخصی کارمندان آگاه باشید. فراتر از مدیریت و رهبری، وظیفه انسانی ما ایجاب می‌کند که بدانیم انسان‌های دور و برمان چه مشکلاتی دارند و اگر می‌توانیم به آن‌ها در رفع مشکلاتشان کمک کنیم. اگر این کار به عنوان مدیر انجام شود، به کارمندان این احساس را خواهد بخشید که آن‌ها برای شما اهمیت دارند و مطمئن باشید که این احساس به شما بازخواهد گشت.

در پایان

حدس می‌زدم که فکر کنید زمانی که قرار است از بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان حرف بزنم، صرفا از جزئیات مادی با شما صحبت کنم. اما احتمالا متوجه شدید در این شش تکنیک ارائه شده، چندان به مسائل مادی اشاره نشده است. بله! واقعیت این است که کیفیت زندگی ارتباط چندانی با مسائل مادی ندارد. کافی است شما به عنوان رهبر و مدیر در کارمندانتان این احساس را ایجاد کنید که ارزش دارند و برای شما مهم تلقی می‌شوند و این مسئله نیازی به مسائل مادی عجیب و غریب ندارد.

نظر شما چیست؟ شما برای پیاده‌سازی این هدف، چه تکنیکی را پیشنهاد می‌کنید؟ ما از خواندن نظرات ارزشمند شما بسیار خوشحال خواهیم شد.

این نوشته بهبود کیفیت زندگی کاری کارمندان با شش راهکار ساده برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

بهبود مستمر چیست؟

فرآیند بهبود مستمر یا CIP یکی از مهم‌ترین استراتژی‌هایی است که به بهبود وضعیت محصولات، خدمات و فرآیندها در محیط کسب‌وکار منجر می‌شود. این رویکرد سیستماتیک شش مرحله دارد که درمجموع به برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی برای افزایش سطح فروش و خروجی سیستم خواهد شد. هدف‌گذاری پیشرفت، بررسی دقیق، پیاده‌سازی استراتژی، مطالعه نتایج، استانداردسازی نتایج و برنامه‌ریزی برای آینده از مراحل این فرآیند هستند.

درواقع CIP زبان و روش مشترکی به کل سیستم ارائه می‌دهد که باعث بهبود کل فرآیند سیستم می‌شود و نوع استراتژی به‌کاررفته در آن به اهداف و اولویت‌های هر سازمان وابسته است.

حتماً می‌دانید که متدهای متفاوتی برای بهبود ساختار در کسب‌وکارها وجود دارد. شش سیگما، اصول کایزن، تفکر ناب، سیستم تولید تویوتا و ده‌ها متد دیگر که در روش عمل با هم تفاوت‌های اساسی دارند. اما شاید برایتان جالب باشد که بدانید هسته اصلی تمام متدهای بهبود ساختار کسب‌وکار، بهبود مستمر است.

اگر دوست دارید از بهبود مستمر، بیشتر بدانید می‌توانید این مقاله را مطالعه کنید.

درواقع CIP این ایده را گسترش می‌دهد که سازمان‌ها باید به‌صورت مداوم در خدمات، محصولات و فرآیندهایشان پیشرفت کنند. بیایید باهم شش اصل اساسی این مفهوم را بررسی کنیم:

اصل اول: پیشرفت‌ها مبتنی بر تغییرات کوچک هستند

اولین اصل از اصول اساسی بهبود مستمر، این است که پیشرفت‌ها نه فقط در ساختارها و پارادایم اصلی یا مبتنی بر اختراعات و نوآوری، که بر اساس تغییرات کوچک ایجاد می‌شوند.

شاید یکی از مهم‌ترین مفاهیم در اصول اساسی CIP همین مسئله باشد. چون تغییرات بزرگ معمولاً برای کسب‌وکارها ترسناک و بی‌ثبات کننده به نظر می‌رسند. اما وقتی کسب‌وکاری شروع به ایجاد تغییرات کوچک و هدفمند کند، تغییراتی که در راستای CIP هستند، خودبه‌خود ضریب ترس کاهش پیدا می‌کند. کم شدن ترس در کسب‌وکار به معنای پذیرش ریسک‌های بزرگ‌تر و افزایش سرعت است.

باید بدانید که تغییرات کوچک به شرط مداومت، نتایج بزرگی را به‌ همراه دارند. اگر در اجرای بهینه‌سازی اصول سازمانتان از این اصل پیروی کنید، بدون انتظار برای ایجاد تغییرات استراتژیک یا ساخت محصولات جدید، فرآیند پیشرفت آغاز خواهد شد و نتایج مثبت آن را به چشم خواهید دید.

دو؛ ایده‌های کارمندان بسیار باارزش هستند

بهبود مستمر برای شناسایی ایده‌ها و فرصت‌های پیشرفت، نه‌فقط به مدیران ارشد، که به تک‌تک کارمندان مجموعه متکی است. درواقع در این روش برای پیشرفت از بهبود و پیشرفت از پایین استفاده می‌شود؛ چرا که معتقدند کارمندان از نزدیک با مشکلات مجموعه آشنا هستند و به همین دلیل می‌توانند راه‌حل‌های بهتری ارائه کنند.

از طرف دیگر، همیشه چندین فکر خیلی بهتر از چند فکر کار می‌کند و راه‌حل‌های بهتری مطرح می‌شود. سعی کنید حتماً از کارمندان نظرسنجی کنید و از آن‌ها بخواهید موانعی که با آن‌ها مواجه شده‌اند را بیان کنند. از آن‌ها بخواهید ایده‌هایشان را درباره حل مشکل موردنظر ابراز کنند و از آن‌ها تقدیر کنید.

رهبرانی که الگوی CIP را انتخاب می‌کنند باید شکایات و انتقادات کارکنانشان را به‌عنوان فرصتی برای پیشرفت در نظر بگیرند. اگر یکی از اعضای مجموعه متوجه اختلالات سیستم شود و درباره آن چیزی بگوید، یعنی شما دارید درست قدم برمی‌دارید.

باید بدانید که در سیستم‌هایی که فرهنگ پیشرفت و بهبود به‌صورت مستمر در آن‌ها در جریان است، از تمام انتقادات کارمندان خودشان استقبال می‌کنند و آن را به یک الزام تبدیل می‌کنند. یعنی کارمندان موظف هستند که به‌صورت منظم گزارشی از روند سیستم و خطاهای احتمالی ارائه کنند. درواقع رهبران خوب و مدیران کارآمد به افراد فرصت می‌دهند تا شکایات خود را به آن‌ها ارائه کنند.

مقاله مرتبط: چرخه بهبودمستمر دمینگ چیست؟

سوم؛ اجرای پیشرفت‌های افزایشی معمولاً کم‌هزینه است

کارمندان معمولاً تمایل دارند که روی تغییرات کوچک متمرکز شوند. تغییراتی که اجرای آن‌ها هزینه چندانی دربر ندارد و به‌سادگی قابل انجام است. در حقیقت بسیاری از کارمندان تمایل دارند برای اجرای بهبود مستمر، به‌جای اضافه کردن فرآیندی جدید، فرآیندهای زائد را حذف کنند. این روش، برای اطمینان پیدا کردن از کاهش تلفات، بسیار عالی و ایدئال است. درواقع باید بدانید که پیشرفت مستمر به این معناست که سیستم را به صورتی اصلاح کنید که با صرف کمترین انرژی، بیشترین بازدهی را ارائه کنید.

کافی است با انجام محاسباتی اساسی در سیستم و برآورد میزان هزینه‌ها، سهم هر بخش و جزء سیستم را در هدر رفت منابع به دست بیاورید. همان‌طور که قبلاً هم اشاره کردم، برای اجرای این سیستم کافی است تغییرات کوچکی را در هر بخش ایجاد کنید تا نتایج شگفت‌انگیز آن را در کل مجموعه مشاهده کنید.

اصل چهارم؛ کارمندان مالک حقیقی پیشرفت هستند و در آن دخیل‌اند

وادار کردن افراد برای تغییر روشی که همیشه اتخاذ می‌کردند، کمی سخت است. از قدیم گفته‌اند که ترک عادت موجب مرض است! اما نگران نباشید! همیشه راه برای بهبود مستمر باز است.

چیزی که می‌تواند این مسئله را آسان کند و افراد را به پذیرش بی‌چون‌وچرای تغییر شیوه‌های همیشگی وادار کند، این است که به آن‌ها نتایج تغییرات را در بهبود وضعشان نشان دهید. از طرفی دیگر، وقتی افراد در اجرای تغییرات و ارائه آن‌ها نقش داشته باشند، ارزش آن‌ها را بهتر درک خواهند کرد.

سعی کنید خطوط مقدم تغییر را به سمت اجزاء سیستم انتقال دهید. درواقع درگیری کارکنان در اجرای CIP به آن‌ها قدرت می‌دهد که مسئولیت کار خودشان را بر عهده می‌گیرند و شما صرفاً به‌عنوان رهبر و راهنما در کنارشان خواهید بود.

آن‌ها می‌توانند مشکلات یا فرصت‌ها را شناسایی کنند، راه‌حل ارائه کنند و اعتبار لازم برای اجرای تغییرات را کسب کنند. از طرفی با دیدن نتایج تلاش‌هایشان، رغبت بیشتری برای فعالیت در این راستا کسب خواهند کرد. کل این فرآیند مسئولیت شما را به‌صورت قابل‌توجهی کاهش خواهد داد و می‌توانید وقتتان را به‌صورت مؤثرتری در راهنمایی و آموزش کارمندان صرف کنید.

یادتان نرود که الگوی CIP به ایده‌های کارمندان متکی است. درنتیجه آن‌ها برای تغییر سرمایه‌گذاری خواهند کرد و نتیجه آن را به چشم خواهند دید و این کار شانس پیشرفت و موفقیت پایدار را به‌صورت محسوسی افزایش خواهد داد.

برای مطالعه بیشتر: بهبود مدیریت عملکرد چیست و چه تاثیری در سازمان دارد؟

پنج؛ بهبود فرآیندی بازتابی است

دریافت بازخورد به‌صورت دائمی یکی از مهم‌ترین جنبه‌های اجرای مدل بهبود مستمر است. یادتان باشد که ارتباطات باز در طول هر مرحله از پیشرفت، هم برای دست‌یابی به نتایج نهایی بهبود و هم برای حفظ مشارکت کارمندان بسیاری ضروری و حیاتی است.

مسلماً اجرای این کار ساده نخواهد بود؛ مخصوصاً اگر قرار باشد که بهبود را در سیستم سازمانی سنتی اجرایی کنید. درواقع در سیستم‌های سنتی سازمانی مربیان خود را ملزم نمی‌بینند که هر کاری را برای بهبود اوضاع انجام دهند یا مدیران ارشد نمی‌توانند بدون تعهد درگیر کار شوند. جلسات به‌سختی برگزار می‌شوند و راه برای ارائه نظرات و پیشنهادات بسته است.

در عوض در سازمان‌هایی که رویکرد مدرن‌تری را برای پیشرفت دارند، از نرم‌افزارهای بهبود مستمر به‌علاوه همکاری اعضا برای اجرای فرآیند توسعه استفاده می‌شود. مربیان با استفاده از این سیستم می‌توانند گزارش‌های مستمری را هدف‌گذاری کنند و دنبال کردن پیشرفت کار برای رهبران سازمان آسان‌تر خواهد شد.

به‌این‌ترتیب کارها به‌آسانی دنبال خواهند شد و کارکنان می‌توانند به‌سرعت از روند کار و یا زمان برگزاری جلسات باخبر شوند. درواقع اتخاذ رویکردهای نرم‌افزاری در اجرای CIP ارتباطات را بهبود می‌بخشد و همه‌چیز را سریع‌تر می‌کند.

خوب است نگاهی هم به این مقاله بندازید: بهبود فرآیند چیست؟

شش؛ توسعه هم قابل محاسبه و هم قابل تکرار است

صرف خواستن تغییرات و بهبود آن کافی نیست. برای دستیابی به پیشرفت واقعی و بهبود مستمر باید تأثیر تغییراتی که ایجاد کرده‌اید را اندازه‌گیری کنید و آن را بسنجید. با اندازه‌گیری میزان پیشرفت می‌توانید بفهمید که آیا اقداماتتان درست بوده است و آیا توان این را دارد که مجدداً تکرار شود یا نه.

یادتان باشد که تبدیل بهبود مستمر به بخشی از فرهنگ سازمانی‌تان، می‌تواند بهترین و مقرون‌ به‌صرفه‌ترین شیوه برای مقابله با چالش‌های سخت سازمان است. در صورت پشتیبانی از فن‌آور‌های CIP می‌توانید نتایج آن را به‌سرعت به دست بیاورید و به موفقیتی پایدار در طول زمان برسید.

این نوشته شش اصل اساسی که باید در اجرای بهبود مستمر جدی بگیرید برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

بهبود مستمر در سازمان چیست؟

[su_note note_color=”#a631a8″ radius=”10″ class=””]

پروفسور دمینگ مبدع مفهوم کایزن است. مفهومی که توسط ژاپنی‌ها جدی گرفته شد و به عنوان یکی از علل اصلی پیشرفت نهادهای این کشور مطرح شده است. بهبود مستمر در سازمان به معنای انجام اقدامات و روش‌هایی است که به بهبود تدریجی اما پیوسته یک سازمان می‌انجامد.

[/su_note]

این استراتژی در ژاپن به کایزن معروف است. معنی این عبارت همان تغییر به سمت بهتر شدن است. فلسفه کایزن ایجاد تغییرات مثبت اما متوالی و مستمر است.

درواقع کایزن یا بهبود مستمر در سازمان به کوچکترین تغییرات در جزیی‌ترین بخش‌های نهادها و سازمان‌ها توجه ویژه‌ای دارد. تغییراتی که در نهایت به بهبود کل سیستم منجر خواهد شد.

درواقع همه کارمندان و اجزا درون یک سازمان متعهد هستند که هرروز ذره‌ای بهتر از روز قبل‌شان باشند. در استراتژی کایزن، روزی نیست که جزیی از سازمان برای وضعیت بهتر تلاش نکند.

هدف از کایزن، بهبود روزبه‌روز وضعیت خدمات و سازوکار یک سازمان است. سازمانی که خود جزیی کوچک از سیستم بزرگتر در سطحی کلان است. درواقع کایزن همان دیدگاهی است که با همدل کردن تمام شئون جامعه ژاپنی منجر به پیشرفت عظیم این کشور در هزاره سوم شده است.

اصول کایزن

کایزن بر سه اصل اساسی استوار است.

• افزایش کیفیت خدمات نهایی
• به حداقل یا صفر رساندن بخش‌های بدون بازده و اضافی
• تامین رضایت کاربران

هدف از اجرای این سه اصل اساسی ارتقا کارایی نظام، اثر بخشی فعالیت‌های صورت گرفته و درنهایت بهبود وضعیت کلی سیستم و افزایش سطح بهره‌وری آن است.

کایزن چطور کار می‌کند؟

اگر نگاهی به گذشته انسان و تاریخ پیش رو بیندازیم، متوجه خواهیم شد که تاریخ در خطی رو به جلو حرکت کرده است. انسان همیشه در حال پیشرفت و کسب شرایط بهتر برای دستیابی به مقاصد بوده است.

 از روزی که برادران رایت هواپیما را اختراع کردند تا زمانی که نیل آرمسترانگ پا بر ماه گذاشت، بشر بی آنکه بداند، در حال طی کردن استراتژی کایزن بوده است. می‌بینید؟ همه ما ناخودآگاه در این فرآیند قرار داریم. آنچه که مهم است این است که ببینیم نقشی در این فرآیند برای ما وجود دارد یا خیر.

بهبود مستمر در سازمان، دائما به دنبال تغییر و تحول مثبت است. باقی نماندن در دایره امن و پیدا کردن روش‌های جدید و ریسک کردن برای تغییرات مثبت، همان خصوصیاتی هستند که کایزن می‌پسندد. اما این فرآیند چطور اتفاق می‌افتد؟

جواب این سوال همان چیزی است که در کایزن به آن چرخه دمینگ گفته می‌شود. دکتر دمینگ برای اجرایی کردن اصول کایزن چهار مرحله از کنش را پیشنهاد می‌کند که به چرخه دمینگ معروف است.

براساس چرخه دمینگ ابتدا برنامه‌ریزی می‌کنید، سپس اقدام می‌کنید و رسما فعالیت برای بهبود سازمان شروع می‌شود. پس از این دو مرحله، وارد مرحله سنجش خواهید شد. جایی که باید اقدام‌تان را نسبت به برنامه پیش‌بینی شده بسنجید و در مرحله چهارم نسبت به نتیجه سنجش، مجددا اقدام  می‌کنید. این چرخه تا بهبود نهایی سازمان ادامه پیدا می‌کند.

[su_box title=”همچنین بخوانید: ” style=”bubbles” box_color=”#a631a8″ radius=”20″]

[su_animate type=”shake” duration=”0.5″]۱۰ مهارت مورد نیاز هر کارآفرین برای موفقیت در کسب و کار[/su_animate]       

[/su_box]

چرا بهبود مستمر مهم است؟

واقعیت این است که همه چیز روزبه‌روز درحال پیشرفت و تغییر است. سازمان‌ها و نهادها به نسبت فعالیت‌ و حوزه تخصص‌شان، باید برای اینکه از گردونه رقابت کنار گذاشته نشوند، تغییر در جهت مثبت را در دستور کار قرار دهند.

درجا زدن و ماندن در یک مرحله و شرایط خاص، تنها شما و سازمان‌تان را از لیست رقابت‌ها خط خواهدزد و عملا عمر کارایی سازمان را پایان خواهد بخشید.

از طرفی دیگر پیاده سازی روش‌های بهبود مستمر در سازمان، موجب دلگرمی همه اعضا خواهد شد. وقتی همه اعضای درون یک سازمان درگیر هدفی واحد شوند، برای کار خود احساس تعلق خاطر بیشتری خواهند داشت.

همین امر باعث افزایش مشارکت آنها و درنهایت افزایش سطح بهره‌وری می‌شود. می‌بینید؟ مزایای اعمال استراتژی کایزن، از همان ابتدای شروع آن در سازمان مشخص خواهد شد.

افزایش خلاقیت و ورود ایده‌های نو به سازمان یکی دیگر از مزایای به‌کار گیری استراتژی بهبود مستمر است. شما می‌توانید با برگزاری منظم جلسات هم‌فکری و دریافت گزارش از وضعیت بهبود در سازمان، از ایده‌های نو و خلاقانه بهره‌مند شوید. گاهی ایده کوچک یک کارمند معمولی می‌تواند تکانی اساسی به سازمان‌تان ببخشد.

اصول بیست‌گانه مدیریت در کایزن

۱-هیچ‌گاه از انجام کاری ناامید نشوید. هیچوقت نپرسید چرا نمی‌توانم. همیشه از خودتان بپرسید چگونه می‌توانم.

۲- به‌جای اینکه درمورد مشکلات پیش آمده نگران باشید، سعی کنید آن را رفع کنید.

۳- هیچوقت به وضعیتی که در حال حاضر در آن به سر می‌برید رضایت ندهید. اصل اساسی در کایزن، اقدامی بی‌نهایت و تمام نشدنی در راستای بهبود وضعیت است.

۴- اشتباه امری امکان‌ناپذیر یا نابخشودنی نیست. اما درصورت اتفاق افتادن اشتباهات، باید فورا نسبت به اصلاح آن اقدام کنید.

۵- هیچوقت نمی‌توان از وقوع چیزی صددرصد مطمئن بود. اگر بیشتر از ۶۰درصد اطمینان دارید که آن اتفاق روی می‌دهد دست به کار شوید.

۶- برای اینکه به ریشه مشکلات‌ سازمان‌تان پی ببرید، بارها از خودتان بپرسید چرا.

۷- برای حل کردن مشکلات و خطاهای پیش آمده، باید وسط میدان نقش بازی کنید. حل و فصل مشکلات از دفترکارتان، راه حل مناسبی برای مدیریت بحران نیست.

۸- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

۹- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

۱۰- جزییات در کایزن از اهمیت بسیار زیادی برخوردار هستند. این جزییات هستند که به کلیات شکل می‌دهند. سعی کنید هیچ‌گاه از نگاه به جزییات و نقش آنها غافل نشوید.

۱۱- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد. وسط میدان باشید. نه در دفتر مدیریت‌تان.

۱۲- گاهی بد نیست که در صورت نیاز، وظایف و مسئولیت‌ها را به کارمندان زیردست‌تان محول کنید و به آنها نقش مسئولیتی یا مدیریتی ببخشید.

۱۳- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

۱۴- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

۱۵- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. سعی کنید درگیر ارتباطات دست‌وپاگیر سلسله مراتبی نشوید و با همه کارمندان زیردست‌تان ارتباط مستمر داشته باشید.

۱۶- مهارت‌ها و ایده‌های انسان‌ها را دست کم نگیرید. سعی کنید سیستم مهارت سنجی و استعدادیابی را در محل مدیریت‌تان فعال کنید تا برترین ایده‌ها را شناسایی کنید و از آنها برای منافع سازمان بهره ببرید.

۱۷- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

۱۸- فراموش نکنید که نظام آراستگی، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

۱۹- هیچ چیز به اندازه کار گروهی ثمر بخش و مفید نیست. مشکلات سازمانی و مسائل ایجاد شده در محیط کار را با هم‌فکری و مشورت با سایر کارمندان و به صورت گروهی حل و فصل کنید.

۲۰- حذف بخش‌های بدون تولید و بی‌اثر فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

و در آخر

داستان جاناتان مرغ دریایی را خوانده‌اید؟ همان مرغ ماهیخواری که عاشق پرواز در گستره‌ای ناشناخته و بی‌نهایت بود؟ اساس استراتژی کایزن بر همین اصل استوار است. اما این بار به جای تکیه بر شخص، به کمک گیری از تمام اجزای سازمان برای رسیدن به هدف تاکید می‌کند.

 اگر خواهان ایجاد تغییرات اساسی و تحولات مثبت برای پیشرفت در سازمان یا شرکت‌تان هستید، بدون کمک همه کارمندان شرکت، راه به جایی نخواهید برد. یا لااقل به نتیجه پایداری دست نخواهید یافت.

[su_note note_color=”#a631a8″ radius=”10″ class=””]

ژاپن، نمونه بارز کشوری است که با به کارگیری همه جانبه این استراتژی در تمام سطوح کشور، به پیشرفتی حیرت‌انگیز دست پیدا کرد. این پیشرفت نه اتفاقی است و نه یک شبه رخ داده است و نه متوقف خواهد شد. خاصیت اصلی بهبود مستمر همین است. پیشرفتی آرام اما مستمر و توقف ناپذیر.

[/su_note]

این نوشته بهبود مستمر در سازمان برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.