تاریخچه روش مسیر بحرانی

زمزمه اولیه در مورد این روش جالب در پروژه منهتن و در اوایل دهه چهل میلادی در آمریکا شکل گرفت. دانشمندان و مدیران گرداننده ، با توجه به  هدف، مقیاس و اهمیت این پروژه تغییرساز، به توسعه تعدادی از تکنیک‌ها مشغول شدند تا مطمئن شوند این پروژه نتایج موردنظر را به‌موقع ارائه می‌دهد.

از جمله تکنیک‌هایی که دانشمندان در پروژه منهتن به آن توجه داشتند، ترسیم مهم‌ترین وظایف در پروژه بود تا به کمک آن، تاریخ تکمیل و به پایان رسیدن آن را برآورد کنند و حالا ما آن را به اسم روش مسیر بحرانی می‌شناسیم و با این توضیح، مشخص شد که چه تاریخچه درخشانی داشته است.

CPM ستون برنامه ریزی پروژه به‌حساب می‌آید و تا همین دوره و زمانه هم ادامه پیدا کرده است. اینکه هر پروژه چقدر طول می‌کشد خیلی از مواقع به مهم‌ترین کارهایی که برای آن پروژه در نظر گرفته می‌شود، بستگی دارد.

هر مدیر پروژه‌ای باید توجه داشته باشد که اگر بتواند این وظایف و مدت زمان آغاز و پایان آن‌ها را مشخص کند، می‌تواند یک برآورد منطقی  برای بودجه و تایم لاین آن در نظر بگیرد.

شاید این توضیحات برای شما که به تازگی پا به دنیای شگفت‌انگیز مدیریت پروژه گذاشته‌اید کمی عجیب و سخت باشد. ولی فراموش نکنید که قرار است در این مقاله کاربرپسند همه ریزه‌کاری‌های لازم برای آشنایی با این تکنیک را توضیح بدهم تا به‌خوبی با روش استفاده از آن از پس مدیریت پروژه‌هایتان بربیایید.

آشنایی با روش مسیر بحرانی

اول اجازه بدهید یک سؤال طرح کنم:

اطلاعاتی در مورد نظریه محدودیت‌ها Theory of Constraints دارید؟ این عبارت با عنوان اختصاری TOC هم شناخته شده است.

احتمالاً از جمله خوانندگانی باشید که کمتر در موردش شنیده‌اید و در ادامه بد نیست یک توضیح کوتاه برایش بنویسم. این مفهوم برای اولین بار در کتاب آقای الیاهو گلدرت Elliyahu Goldratt با عنوان هدف  The Goal  آمد که در سال ۱۹۸۴ منتشر شد.

گلدرت در نظریه خود بیان می‌کند که توانایی به سرانجام رساندن هر فعالیتی بستگی به مجموعه‌ای از منابع مهم و محدودیت‌ها دارد. برای نمونه؛ برای آماده کردن یک ساندویچ ساده باید همه مواد لازم این لقمه را داشته باشید. حالا اگر نان برای آماده کردن ساندویچتان موجود نباشد، ساندویچی هم در کار نخواهد بود.

نان در نمونه ما همان محدودیتی است که « پروژه آماده‌سازی ساندویچ» به آن بستگی دارد. روش مسیر بحرانی شما مبتنی بر همین نظریه است و فقط مقیاس بزرگ‌تری را در اختیار گرفته. بنا بر روش  CPM، موفقیت در هر پروژه‌ای بستگی به کارها و وظایفی دارد که در این مسیر باید به‌موقع آغاز شوند و به پایان برسند.

در روش مسیر بحرانی به دنبال چه نتیجه‌ای هستیم؟

همان‌طور که می‌دانید هر پروژه‌ای بدون در نظر گرفتن ابعاد و بودجه‌ای که دارد، یک سری وظایف را برای خودش تعریف کرده که تکمیل پروژه دقیقاً وابسته به درست انجام شدن همین وظایف است. برای نمونه؛ پختن یک املت ساده لذیذ باید شامل چه مراحلی باشد؟

◄ شکستن تعدادی تخم مرغ

◄ گرم کردن ماهیتاوه و اضافه کردن کره یا روغن

◄ هم زدن تخم‌مرغ‌های شکسته در ظرف و در مرحله آخر، اضافه کردن گوجه

این دستورالعمل، یک روش ساده و همگانی برای درست کردن املت است. چندین و چند دستور دیگر هم هست که با مزه‌دار کردن تخم‌مرغ‌ها با ادویه‌جات، اضافه کردن مقداری سبزی یا پنیر یا حتی دورو پختن تخم‌مرغ‌ها می‌تواند همراه باشد.

بنابراین، تمامی ریزه‌کاری‌های بالا، موارد اضافه بر سازمان برای پخت املت هستند و حتی اگر هیچ‌کدام را هم انتخاب نکنید، باز هم یک املت خواهید داشت. شاید خیلی عالی نباشد ولی درهرصورت املت درسته کرده‌اید.

حالا تصور کنید تخم‌مرغ‌ها شکسته نشوند، ماهیتاوه گرم نباشد یا عمل پخت‌وپزی اتفاق نیفتد. هیچ خبری از املت نخواهد بود. سه گام مهمی که برای این پروژه در نظر گرفته شد، کارهای ضروری برای پختن املت بود تا پروژه شما موفقیت‌آمیز باشد.

ادامه این مراحل گویای مسیر بحرانی است که هر آشپز جدیدی برای پختن املت باید آن را انجام دهد. و این، به‌طور خلاصه می‌شود روش مسیر بحرانی.

تعریف روش مسیر بحرانی

این تکنیک در مدیریت پروژه، بدنه دانش تعریف می‌شود   (PMBOK)  که تعریف زیر را دربرمی گیرد:

روش موردبحث تداوم و ترتیب فعالیت‌های زمان‌بندی‌شده‌ای است که مدت زمان آغاز و انجام یک پروژه را مشخص می‌کند.

این فعالیت‌ها باید اجرایی شوند تا پروژه مسیر موفقیت‌آمیزی را طی کند. علاوه بر این، نظمی که برای تکمیل کارها در نظر گرفته شده باید نظم مشخص و ویژه‌ای باشد. قرار است خانه بسازید؟ قطعاً نمی‌توانید اول دیوارها را بالا ببرید و بعد پی را بسازید. ترتیب لازم است.

** نکته: فراموش نکنید که CPM طولانی‌ترین ترتیب کارها در پروژه را مشخص می‌کند. این یعنی، در هر پروژه‌ای شما با ترتیب کارهای متعددی روبه‌رو خواهید بود و روش موردنظر ما ترتیبی را مشخص می‌کند که بیشترین زمان را قرار است برای خود داشته باشد.

برای نمونه؛ ساخت خانه چندین کار پشت سر هم را در خود جای داده است که در نمودار زیر می‌بینید:

هر کار در پروژه ساخت خانه زمان و منابع مشخصی می‌خواهد؛ ساخت دیوارها و کشیدن سقف بیشتر از نصب لوله‌ها و سایر وسایل زمان می‌برد. پس اگر « مسیر بحرانی» پروژه را تشخیص بدهید، حواستان به ترتیب کارهایی که بیشترین زمان را می‌گیرند خواهد بود. به نمودار زیر نگاه کنید:

زمان نهایی در نظر گرفته شده برای تکمیل این توالی در چنین مسیر بحرانی، چشم‌انداز درستی در مورد حداقل زمان پروژه به شما می‌دهد. ممکن است چندین ترتیب زمانی مشابه هم داشته باشید، ولی اگر تأخیرهای زیادی در ترتیب مسیر بحرانی شما وجود داشته باشد، پروژه قطعاً از این تأخیر آسیب می‌بیند.

روش مسیر بحرانی و فرایند تصمیم‌گیری

این روش یک الگوریتم برای تصمیم‌گیری به‌حساب می‌آید. در این الگوریتم، زمان آغاز، طول انجام و زمان پایان کار در نظر گرفته می‌شود تا بدانیم کدام‌یک از فعالیت‌ها نیاز به توجه بیشتری دارند ( درواقع همان مفهوم « بحرانی» در پروژه).

برای درک بهتر این الگوریتم شاید بد نباشد با یک مثال ادامه بدهیم:

شما فهرستی از کارهای مشخص‌شده دارید. ردیف C و D این فهرست، کارهایی هستند که برای شروع فعالیت باید انجام شوند و البته مدت زمان انجام هرکدام هم به ترتیب نوشته شده است.

ازآنجایی‌که هدف مدیر پروژه تکمیل کار در سریع‌ترین زمان ممکن است ( البته بدون فشار آوردن به کیفیت کار)، اعضای تیم هم تلاش می‌کنند تا زودترین زمان ممکن را برای هر کار در نظر بگیرند.

برای عملی شدن این هدف، بهتر است همه کارها را در یک نمودار قرار دهیم و مدت زمان انجام هرکدام را هم اضافه کنیم. در چنین نموداری، زودترین زمان شروع با حروف ES ( early start) در سمت چپ فعالیت و زودترین زمان پایان با حروف EF ( early finish) در سمت راست فعالیت نوشته می‌شود:

حالا باید زودترین زمان شروع را برای هر فعالیت مشخص کنید. این مرحله با توجه به بزرگ‌ترین عدد سمت راست یعنی زودترین زمان پایان است. بنابراین زودترین زمان پایان فعالیت با توجه به زودترین زمان شروع و مدت زمان انجام آن است.

پس اگر زودترین زمان شروع فعالیتی بیست روز است و به مدت ۱۰ روز طول می‌کشد، زودترین زمان پایان آن ۳۰روز خواهد بود. توجه داشته باشید که طولانی‌ترین مسیر همان « مسیر بحرانی» است.

شناوری در مدیریت پروژه و ارتباط آن با روش مسیر بحرانی

مفهوم شناوری در استفاده از این روش اهمیت زیادی دارد. « شناور بودن» در مدیریت پروژه بیان کننده مدت زمان تأخیر یک کار است بدون آنکه باعث تأخیر در فعالیت‌های دیگر شود:

◄ هر فعالیت بعدی وابسته، « شناوری آزاد» نام دارد.

◄ هرگونه تأخیر در پروژه به‌صورت کلی « شناوری کل» نام دارد.

هر کار یا فعالیتی در مسیر بحرانی، شناوری صفر دارد. بنابراین، می‌توانید در آن تأخیر داشته باشید بدون آنکه باعث تأخیر در پروژه یا فعالیت‌های وابسته به آن باشید.

بد نیست دوباره به مثال پختن املت برگردیم! گرم کردن ماهیتاوه شناوری صفر دارد چون در مسیر بحرانی قرار گرفته و تأخیر در انجام آن به معنی انجام نشدن باقی فعالیت‌های وابسته است. مزه دار کردن تخم‌مرغ‌ها با ادویه شناوری بسیار بالایی دارد. این یعنی می‌توانید هرزمانی آن‌ها را به تخم مرغ اضافه کنید بدون آنکه تأخیری در روند پخت املت ایجاد شود.

** مهم: محاسبه شناوری تمامی فعالیت‌ها در پروژه برای اینکه توزیع منابع بهتری داشته باشیم، اهمیت زیادی دارد. اگر فعالیتی شناوری بالایی دارد، می‌توانید منابع مخصوص به آن را برای « فعالیت با اولویت بالا» در نظر بگیرید. پس به‌طورکلی، فعالیت‌هایی که شناوری بالایی دارند، در فهرست کارها، اولویت پایین‌تری دارند. درحالی‌که مواردی که در مسیر بحرانی قرار دارند ( شناوری صفر) باید بیشتر موردتوجه قرار بگیرند.

روش مسیر بحرانی و توجه به محدودیت‌ها و احتمالات

هر مدیر پروژه‌ای، حتی یک فرد عادی با پروژه‌های روزانه ساده در زندگی، می‌داند که پروژه تمام‌عیار و طبق برنامه خیلی سخت اتفاق می‌افتد. تأخیرها، تغییرات و تقاضای مشتری که ما را وامی‌دارد یک سری فعالیت‌ها را زودتر شروع کنیم و موارد دیگر را با تأخیر انجام بدهیم از جمله همین محدودیت‌ها و احتمالات هستند.

CPM اینجاست که با چند معیار زیر خودش را نشان می‌دهد:

پیگیری سریع

این روش فرایند انجام چند کار در مسیر بحرانی به‌طور موازی است تا زمان کلی انجام پروژه کمتر شود. توجه داشته باشید که پیگیری سریع تنها مناسب فعالیت‌هایی است که وابستگی‌های « جدی» ندارند. به عبارتی وابستگی کاملی به فعالیت‌های قبلی خودشان برای شروع ندارند.

برای نمونه؛ قبل از ساخت دیوارهای خانه، شما اول باید پی خانه را بسازید. پس ساخت دیوار یک فعالیت وابسته به فعالیت قبلی است. اما می‌توانید به‌صورت موازی و هم‌زمان با ساختن پی، مصالح موردنیاز برای ساخت دیوار را هم آماده کنید.

کاملاً روشن است که پیگیری سریع منابع بیشتری هم می‌خواهد. البته توجه داشته باشید که به دلیل توزیع منابع برای چند فعالیت، کیفیت کلی کار هم تحت تأثیر قرار می‌گیرد. اینجاست که مدیریت درست منابع در موقعیت‌هایی که نیاز به انجام هم‌زمان چند فعالیت دارید، خودش را نشان می‌دهد.

انجام  فوری و سریع  Crashing

تصور کنید مجبور هستید کاری را زودتر انجام دهید چون زمان پایانش نزدیک است.چه اتفاقی می‌افتد؟

در چنین موقعیتی می‌توانید منابع بیشتری را برای فعالیت موردنظر کنار بگذارید تا تکمیل آن زودتر انجام شود. این فرایند،   crashing یا انجام زود و سریع نام دارد. اما معیار بالا برای چه فعالیت‌هایی مناسب است؟

◄ فعالیت‌هایی که منابع بیشتری دارند. در واقع ارتباط خطی بین منابع و زمان انجام کار وجود دارد.

◄ می‌توانند از منابع فعالیت‌هایی که شناوری بالایی دارند استفاده کنند. چراکه فعالیت‌های با شناوری بالا نشان‌دهنده تأخیر در انجام آن‌ها بدون اختلال در روند پروژه است.

** به خاطر داشته باشید که **

معیار crashing به‌طورکلی پیشنهاد نمی‌شود. چون می‌تواند روی روند فعالیت‌های پروژه چه داخل و بیرون از مسیر بحرانی اثرگذار باشد. اما اگر مجبور به انتخاب آن هستید پیشنهاد می‌کنم که منابع را از فعالیت‌های با شناوری بالا بیرون بیاورید و به منابع فعالیت‌هایی با شناوری صفر، در مسیر بحرانی، کاری نداشته باشید.

آشنایی با ۵ مزیت استفاده از روش مسیر بحرانی

در مقاله ماه سپتامبر سایت Harvard Business Review که در سال ۱۹۶۳ منتشر شد نوشته شده بود:

« یکی از تکنیک‌های به تازگی موردتوجه در تصمیم‌گیری برای کسب‌وکار که از جمله ابزارهای کیفی در حال رشد هم هست، روش مسیر بحرانی نام دارد.  پر بیراه نیست که آن را ابزاری قدرتمند و درعین‌حال تکنیکی ساده برای ارزیابی، برنامه ریزی و زمان‌بندی پروژه‌های پیچیده بزرگ معرفی کنیم.»

کاهش تأخیر

این تکنیک کمک می‌کند تا ترتیب مهم‌ترین کارها را در یک پروژه بدانیم. به لطف همین مزیت است که مدیران پروژه می‌توانند با بهینه سازی فعالیت‌های مشخص‌شده در مسیر بحرانی، مدت زمان تأخیر را کم کنند.

تصویرسازی وابستگی‌ها

PCM  وابسته به فهرستی از همه فعالیت‌های مرتبط با پروژه است. خود این فعالیت‌ها هم وابستگی‌هایی دارند ( کارمندان، محیط، فرهنگ سازمانی). توجه داشته باشید نموداری که برای این روش می‌سازید کمک بزرگی است برای تصویرسازی همه این وابستگی‌ها و اولویت‌بندی فعالیت‌هایتان.

بهبود سازمانی

روش مسیر بحرانی کمک می‌کند تا پروژه‌های سنگین از قابلیت تجزیه موارد تحویل دادنی در فهرستی از موارد مرتب به‌صورت فعالیت‌های مشخص قرار بگیرند. این مزیت، در کنار تصویرسازی وابستگی‌ها، تنظیم محدودیت‌ها و تعریف فعالیت‌های مسیر بحرانی تا میزان چشمگیری باعث بهبود سازمانی می‌شود.

افزایش کارایی

تنظیم مسیر بحرانی برای پروژه، این قدرت را به شما به‌عنوان مدیر پروژه می‌دهد تا فعالیت‌های مهم را مشخص کنید. به‌عبارت‌دیگر اختصاص منابعی که مفیدتر هستند یا اضافه/حذف آن‌ها با توجه به اهمیتی که هر فعالیت دارد، از دیگر مزایای استفاده از تکنیک CPM است.

اندازه‌گیری شناوری  Float calculation

همان‌طور که بالاتر هم در مورد شناوری آزاد، کل و صفر و تأثیری که بر انجام درست فرایند پروژه دارند برایتان نوشتم، مفهوم شناوری  قدرت و میزان تأخیر انجام یک فعالیت بر برنامه زمان‌بندی یک پروژه را مشخص می‌کند. توجه داشته باشید که محاسبه این مفهوم کمک می‌کند تا منابع را به‌طور مناسب بین فعالیت‌های خودتان توزیع کنید.

◄ حتماً لازم است بدانید که

اگر یک مدیر پروژه هستید یا در آینده قصد دارید چنین سمتی را بپذیرید، هسته اصلی آزمون PMP ( مدیریت پروژه حرفه‌ای / لینک ویکی) آشنایی کامل با روش مسیر بحرانی است. این آزمون متأسفانه در ایران برگزار نمی‌شود و برای شرکت در آن لازم است تا به یکی از کشورهای ترکیه یا امارات سفر کنید.

شش گام برای پیاده‌سازی روش مسیر بحرانی

برای برداشتن گام اول لازم است تا بتوانید پروژه  و فعالیت‌های مشخص‌شده در آن را به جزئیات بیشتری تقسیم کنید:

با پیاده‌سازی این جزئیات حالا می‌توانید قدم‌به‌قدم، تکنیک موردنظر را برای پروژه فعلی خود استفاده کنید.

گام اول- مشخص کردن فعالیت‌ها بر اساس جزئیات

این مرحله با مشخص کردن فعالیت‌ها به‌صورت جملاتی که فعل دارند انجام می‌شود. بنابراین باید طبق جدول زیر پیش بروید:

گام دوم- مشخص کردن وابسته‌ها

هر پروژه‌ای دو نوع فعالیت را در خود گنجانده است:

• کارهایی که تکمیلشان وابسته به کارهای دیگر است ( فعالیت‌های وابسته).
• کارهایی که مستقل از دیگر کارها هستند و می‌توانید به‌صورت موازی همراه با دیگر فعالیت‌ها آن‌ها را انجام دهید ( فعالیت‌های غیر وابسته).

برای نمونه؛ برای آماده‌سازی ساندویچ دلخواهتان می‌توانید نان، سبزی، پنیر و مرغ بخرید. همچنین وقتی مرغ در حال پخته شدن است، می‌توانید سبزی‌ها را ساتوری کنید یا هر مدلی که دوست دارید. می‌بینید که این کارها، فعالیت‌های هم‌زمان غیر وابسته هستند. درحالی‌که خرید نان و برشته کردنش کارهای وابسته حساب می‌شوند. نان برشته‌ای نخواهید داشت اگر خرید نکنید.

پیشنهاد می‌کنم برای برداشتن این گام، یک جدول از فعالیت‌هایتان آماده و در آن مشخص کنید، کدام فعالیت‌ها وابسته به فعالیت‌های پیشین خودشان هستند. بهتر است بدانید که:

جدول فعالیت‌های وابسته را ترتیب فعالیت می‌نامیم.

گام سوم- ساختن نمودار شبکه‌ای

با مشخص شدن همه فعالیت‌ها و وابستگی آن‌ها، حالا وقت آن رسیده تا نمودار تحلیلی مسیر بحرانی را رسم کنید. با کمک این نمودار شبکه‌ای می‌توانید به‌سادگی اقدام به جداسازی ترتیب فعالیت‌ها و وابستگی آن‌ها به یکدیگر کنید.

گام چهارم- برآورد مدت زمان هر فعالیت

به یاد داشته باشید که روش مسیر بحرانی طولانی‌ترین توالی فعالیت‌های لازم برای انجام موفقیت‌آمیز یک پروژه را تعریف می‌کند. با این اوصاف بهترین کار این است که مدت زمان هر فعالیت را برآورد کنید. توالی فعالیتی که طولانی‌ترین زمان را شامل می‌شود مسیر بحرانی ما خواهد بود.

اما بد نیست با چند تاکتیک برای تخمین مدت زمان یک فعالیت آشنا شوید:

• حدس بر اساس تجربه و دانش
• برآورد مبتنی بر داده‌های پروژه پیشین
• تخمین بر اساس معیارهای صنعت موردنظر
• برآورد مبتنی بر داده‌های مقایسه‌ای

گام پنجم- محاسبه مسیر بحرانی

در نمودار شبکه‌ای که ساخته‌اید، لازم است تا زمان آغاز و پایان هر فعالیت را جلوی آن بنویسید. توجه داشته باشید که اولین فعالیت در این ترتیب زمان آغاز صفر دارد و زمان پایانش مدت زمان اجرا خواهد بود. فعالیت دوم زمانی آغاز می‌شود که زمان پایان فعالیت اول ثبت شود. زمان پایان این فعالیت هم شامل زمان آغاز+ مدت زمان اجرا می‌شود.

حالا نوبت آن رسیده تا نگاهی به آخرین فعالیت بیندازید. در سمت راست فعالیت می‌توانید مدت زمان کل توالی کار را مشاهده کنید.

گام ششم- تعیین شناوری‌ها (اختیاری)

شناور، همان‌طور که بالاتر برایتان توضیح دادم، آن مقدار از زمان فعالیت است که امکان تأخیر دارد بدون اینکه اختلال یا تأخیری در پروژه ایجاد کند. به خاطر داشته باشید که اندازه‌گیری شناوری همه فعالیت‌ها به برنامه ریزی برای منابع کمک می‌کند. یعنی چه؟

اگر فعالیتی شناوری بالا دارد (می‌تواند با تأخیر انجام شود) می‌توانید منابع مربوط به آن را برای فعالیت مهم‌تری در نظر بگیرید.

شاید بهتر باشد در فرصت و با حوصله کافی سری به کتابخانه صوتی مجموعه ما بزنید و پس از دانلود رایگان اپلیکیشن ذهن، از کتابهای شنیدنی ما در حوزه های توسعه کسب و کار استفاده کنید.

پایان‌بخش

مدیران پروژه‌های مهم و بزرگ از روش مسیر بحرانی به‌عنوان ابزاری سازگار و قدرتمند یاد می‌کنند که البته در فرایند تصمیم‌گیری هم نقش بسیار مفیدی دارد.

◄ این روش در مراحل متفاوتی از مدیریت پروژه مفید است؛ از برنامه ریزی اولیه یا ارزیابی برنامه‌های جایگزین تا برنامه زمان‌بندی و کنترل فعالیت‌ها که درنهایت یک پروژه را شکل می‌دهند.

◄ برای هر نوع پروژه‌ای کاربرد دارد؛ از ساخت خانه تا یک پروژه طراحی پیچیده‌تر.

◄ یک روش ساده و مستقیم برای نمایش ارتباط درونی فعالیت‌های پیچیده است که پروژه بزرگ‌تری را تشکیل می‌دهند.

منبع:

https://www.workamajig.com/blog/critical-path-method

این نوشته روش مسیر بحرانی : تأثیر زمان و اولویت بندی در موفقیت پروژه برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

تعریف مدیریت بر مبنای هدف

این مدل مدیریتی که به‌اختصار MBO شناخته شده است – management by objectives- از مهم‌ترین اهداف یک شرکت برای تعیین اهداف کارمندان بهره می‌گیرد. درواقع MBO به همه افراد حاضر در شرکت این اجازه را می‌دهد تا،  بنا بر اهداف اصلی و اولویت‌های شرکت در زمان انجام وظایف خود ، شاهد آنچه انجام می‌دهند باشند.

با پیاده‌سازی این روش متوجه می‌شویم که فعالیت‌ها و نتیجه آن‌ها چطور پیش می‌رود که احتمالاً تا میزان چشمگیری باعث افزایش بازدهی مجموعه می‌شود.

امتیازات پیاده‌سازی مدیریت بر مبنای هدف

به‌عنوان یک مدیر هوشیار و کارآمد، بدون شک امتیازات زیر را به‌عنوان دلیل انتخاب MBO در بسترسازمانی خود در نظر داشته‌اید:

◄ بهبود عملکرد – مدیریت هدف محور تا میزان چشمگیری باعث بهبود عملکرد کارمندان در محیط کار می‌شود. برنامه‌ریزی جزئی‌نگرانه درواقع کاری می‌کند تا عملکرد بهتری و درنهایت منفعت بیشتری به دنبال داشته باشد.

◄ حس هویت- کارمندان در سایه این مدل حس خوبی از اعتبار فردی را تجربه می‌کنند. اینکه کارمندان یک مجموعه، خود را سهیم در اهداف سازمان بدانند غرورآفرین است و درنتیجه کاری می‌کند تا بازدهی بیشتری داشته باشند.

« همه اعضای یک تیم از نقش و تأثیرگذاری خود در پیشبرد اهداف سازمانی به‌خوبی آگاهی دارند.»

◄ رشد شغلی- کارمندان این شانس و فرصت را دارند تا قدم‌های بزرگ‌تری برای حرفه‌شان بردارند. مدیریت بر مبنای هدف علاقه‌مند به پیشرفت و ارتقای مهارت‌های کارمندان و فراهم‌سازی فرصت‌های بهتر برای آموزش آن‌هاست. ارزیابی‌های انجام شده در مورد عملکرد، بازخورد لازم را به کارمندان می‌دهد. همچنین آن‌ها با دریافت این بازخوردها قدرت حرفه‌ای بیشتری را در زمان رویارویی با چالش‌های جدید به دست می‌آورند.

ضررهای مدیریت بر مبنای هدف

پیش از آنکه با امتیازهای منفی مدیریت هدف محور بیشتر آشنا شویم یک نکته شایان توجه است و آن اینکه مجموعه موارد زیر، شامل دسته‌بندی‌های مختلف از نویسندگان مختلف است که در این قسمت صرفاً به ذکر ضررها بدون آوردن نام نویسندگان صاحب‌نظر بسنده کردم. در نمودار زیر این نکات منفی ذکر شده است.

• کارمندان به‌سختی می‌توانند با اهداف همسو شوند و موافقت کنند. درواقع ارزیابی اهداف ساده نیست.

• موارد حساسی مثل راستی، اتحاد و کیفیت نادیده گرفته می‌شود.

• برداشت‌ها از اهداف ممکن است از دیدگاه هر مدیر متفاوت باشد. حتی کارمندان هم در مقایسه با هم تفاوت رویکرد خواهند داشت.

• مدیریت هدف محور زمان‌گیر، پیچیده، طولانی و هزینه‌بردار است.

• برای همه مشاغل مناسب نیست.

• امکان عدم موفقیت برای معرفی ماهیت  MBO

• عدم موفقیت برای تنظیم دستورالعمل‌ها

• دشواری در تنظیم اهداف

• اهداف بیشتر به‌صورت کوتاه‌مدت تنظیم می‌شوند.

• با توجه به تفاوت رویکرد مدیران، یک مدل مدیریتی می‌تواند به‌صورت شخصی و سلیقه‌ای تنظیم شود.

• اهداف باید  بر اساس یک برنامه دقیق، پیگیری و انجام شوند.

• آنچه بیش از نتیجه و دوره فعالیت اهمیت دارد، چینش درست اهداف است.

• باعث دودستگی می‌شود. این اتفاق کاری می‌کند تا افراد یا بخش‌ها انگیزه‌ای برای کمک به یکدیگر یا داشتن افق‌های کاری فراتر از محدوده خودشان، نداشته باشند.

• محیط، منابع در دسترس و سهامداران با دقت زیر نظر گرفته نمی‌شوند.

• برای پیشگیری از مشکلات احتمالی، اهداف هوشمندانه و هوشمندانه‌تر باید موردتوافق قرار بگیرند.

• انگیزه‌ای برای نوآوری وجود ندارد.

• مدیران با این باور که « کارمند دلخواه » می‌خواهند، شروع به کار می‌کنند و زیرمجموعه خود را بر اساس انتظارشان از آن‌ها ارزیابی می‌کنند نه قابلیت‌هایی که دارند.

• تارگت یا همان اهداف به‌درستی تعریف و گزارش نمی‌شوند، یا خیلی ضعیف هستند یا بیش‌ازاندازه غیرواقعی، و تنظیم آن‌ها ممکن است برخلاف فرایند بهره‌وری سازمان باشد.

• تنظیم تارگت های تولید ممکن است کاری کند تا منابع برای رسیدن به آن‌ها از هر وسیله‌ای استفاده کنند که این اتفاق باعث کاهش کیفیت می‌شود.

• تغییرات مداوم، کارایی این مدل مدیریتی را از بین می‌برد.

• در محیطی که ارتباط بین مدیر ارشد و زیرمجموعه ضعیف است، بر کارایی مفید MBO تأثیر منفی می‌گذارد.

• اهداف راهبردی جای خود را به اهداف عملیاتی می‌دهند.

• سازمان‌هایی که به‌صورت مکانیکی مدیریت می‌شوند و ارزش‌های دلسردکننده برای مشارکت دارند به فرایند مدیریت بر مبنای هدف ضربه می‌زنند.

• در بسیاری از موارد، مدیریت هدف محور کارکرد حلال مشکلات را در سازمان دارد.

• این روش مدیریتی بیشتر یک سبک خودکامه محور است با مجموعه‌ای سخت از قوانین سیاسی و کاغذبازی.

تأکید بر ماهیت « هدف بودن » اهداف، ابزاری تهدیدآمیز در اختیار مدیران سختگیر با مدیریت ذره‌بینی micromanagement است.

۶ گام اصولی برای تنظیم مدیریت بر مبنای هدف

لطفاً اجازه بدهید! با فهرست بلندبالایی از ضررهای مدیریت هدف محور احتمالاً به این نتیجه می‌رسید که خب، این مدل به درد من و مجموعه‌ام نمی‌خورد. تنها کافی است تا فراموش نکنیم « ارائه یک تصویر بزرگ big picture از واقعیت با همه زوایای پنهان» به‌مراتب بهتر از در نظر گرفتن « خوبی و خوشی‌های سطح یک موضوع» است.

بهتر است در ادامه با ۶ گام مؤثر برای راه‌اندازی MBO موردنظر خود بیشتر آشنا شویم:

تعریف اهداف

این گام اهمیت بسیار زیادی دارد. یک تا سه هدفی که در بلندمدت امکان دستیابی به آن (ها) را دارید در نظر بگیرید. مثال؟

هدف من در بخش خدمات‌دهی به مشتری این است:

• افزایش ۱۳ درصدی رضایت مشتری
• کاهش مدت‌زمان تماس مشتری تا دو دقیقه

هدف‌گذاری برای کارمندان

حالا نوبت به کارمندان می‌رسد؛ مهم‌ترین و تأثیرگذارترین بخش برای مدیریت برمبنای هدف. با تعریف اهداف، اکنون لازم است که آن‌ها را به هدف‌های کوچک‌تر و قابل‌دستیابی تقسیم تا بر اساس یک برنامه زمان‌بندی بتوانید آن‌ها را پیگیری کنید. درصورتی‌که با یک تیم همکاری می‌کنید، بهترین کار این است که سطح تعامل خود را با آن‌ها به نقطه‌ای برسانید که مطمئن شوید آن‌ها هم درک درستی از اهداف شما دارند.

نظارت پیوسته بر عملکرد و فرایند انجام کار

مدیریت مؤثر یکی از ویژگی‌های مدیریت هدف محور است. اما ویژگی مهم دیگری که دارد به اهمیت فرایند پیشرفت کار توجه دارد؛ نظارت بر فرایند و عملکرد کارمندان.

به یاد داشته باشید که نظارت مثبت و مؤثر کمک می‌کند تا از عملی شدن اهدافتان در یک چارچوب زمانی مشخص مطمئن شوید. بهترین انتخاب، در نظر گرفتن گزینه پیگیری زمان time tracking برای کنترل پیشرفت کار است.

هیچ مدیر دانایی از برگزاری جلسات منظم حتی باهدف طوفان فکری باهدف شناسایی موانع و قدردانی از موفقیت‌های اعضای تیمش غافل نمی‌شود.

ارزیابی عملکرد

یکی دیگر از هنرهای مدیران، نظارت بر عملکرد کارمندان یا اعضای تیم و بازنگری کارایی آن‌هاست. شاید لازم باشد که دستورالعمل‌های تازه‌ای برای یک یا دو هم‌تیمی خود در نظر بگیرید. با تنظیم یک گزارش و در میان گذاشتن آن با کارمند موردنظر می‌توانید این ارزیابی را کامل کنید.

♦♦ مهم: توصیه‌های عملی تأثیر چشمگیری بر عملکرد آن‌ها خواهد داشت.

بازخورد

هرچه بازخوردهای یک مجموعه در مورد عملکرد و اهداف عملیاتی شده بیشتر باشد، کارایی کارمندان مجموعه مثبت و سازنده‌تر خواهد بود. درواقع یکی از مهم‌ترین بخش‌های مدیریت برمبنای هدف همین بازخوردهای به‌موقع و اصولی است.

با عملی شدن هر هدف، برگزاری یک نشست با اعضای تیم برای بررسی اینکه چگونه به هدف موردنظر خود رسیدید می‌تواند بسیار سازنده باشد. همچنین می‌توانید روند ادامه این پیشرفت را با اختصاص جلسات طوفان فکری بررسی کنید.

ارزیابی نهایی عملکرد

آخرین گام در MBO ارزیابی نهایی است. با انجام هدف، حالا وقت آن رسیده تا عملکرد کلی و نهایی هر کارمند مورد بررسی قرار بگیرد.

• آن‌ها کجای کار عالی عمل کردند؟
• آن‌ها در کدام بخش عملیات می‌توانند بهتر عمل کنند؟

ازجمله پرسش‌های مهم برای تعیین میزان انگیزه و پشتکار در کارمندان یک مجموعه است.

سه نوع هدف از مدیریت بر مبنای هدف

اصولاً برای MBO سه نوع هدف‌گذاری در نظر گرفته شده است:

• اهداف تکمیلی
• اهداف توسعه و پیشرفت شخصی
• حفظ و نظارت بر اهداف

برای اینکه هریک از این سه نوع هدف‌گذاری نتیجه‌ای جز موفقیت نداشته باشد باید سه نکته را به خاطر سپرد:

◄ مدیریت متعهدانه

◄ مدیریت بر اساس رویکرد سازمانی و تیم محور

در نظر گرفتن ساختار آبشاری برای اهداف- بدین‌صورت که اهداف باید به دسته‌های کوچک‌تر و قابل‌دسترسی تقسیم شوند.

معیارهای سنجش عملکرد کارمندان کدام اند؟

با توجه به اینکه اصل مهم در MBO، نقش و میزان تأثیرگذاری کارمندان برای عملی کردن اهداف تعیین شده است، در نظر گرفتن معیارهای اصلی و مهم برای اینکه زیرمجموعه‌ها در یک سازمان چطور وظایف خود را متعهدانه انجام می‌دهند بسیار تعیین‌کننده است.

با این اوصاف بخش منابع انسانی HR- human resource- سازمان باید روش‌های استاندارد دیگری را به‌جز سیستم مدیریت بر مبنای هدف برای بررسی بازدهی و کفایت کارمند در اختیار داشته باشد. چراکه هم برای انگیزه خود کارمند و هم برای سازمان مفید خواهد بود.

به‌صورت کلی معیارهای ارزیابی عملکرد کارمندان بر اساس چهار طبقه‌بندی:

◄ معیار کیفیت کار  Work quality metrics

◄ معیار کمیت و حجم کار Work quantity metrics

◄ معیار فایده و کارایی کار Work efficiency metrics

◄ معیار عملکرد سازمانی  Organizational performance metrics

است که  در این مقاله تصمیم دارم به معیار کیفیت کار، با تأکید بر کیفیت عملکرد کارمندان، بپردازم. این ارزیابی مستقیم و به‌صورت فرد به فرد از طرف مدیر مجموعه انجام می‌شود.

مدیریت بر مبنای هدف

احتمالاً برایتان جالب خواهد بود که مدیریت هدف محور تنها یکی از انواع روش‌های ارزیابی عملکرد سازمانی کارمندان است. ازجمله اولین معیارهای استاندارد کارایی سنجی کارمندان همین MBO است که روشی برای چارچوب بخشیدن به ارزیابی‌های فردی یک مدیر است. مدیریت هدف محور  را باید یک روش مدیریتی دانست که هدف آن بهبود و ارتقای کیفیت عملکرد سازمان است. درحالی‌که چشم‌انداز اصلی آن تغییر رویکرد سازمانی به اهداف فردی خاص است.

اهدافی که در این روش مدیریتی بررسی می‌شوند به شکلی درمی‌آیند که هم مدیر و هم کارمند در ایجاد آن نقش دارند و فقط یک سازمان‌دهی یک‌طرفه و تک‌بعدی وجود ندارد.

وظیفه کارمند این است که مبتنی بر همین اهداف کار کند و در پایان، گزارش کار خود را در مورد روند پیشرفت کار به مدیر تحویل دهد. نکته مهم در این معیار، در نظر گرفتن امتیاز خاص برای هر هدف است. درواقع در ازای اجرای موفقیت‌آمیز هر هدف، امتیاز به کارمند تعلق می‌گیرد.

در عوض، مدیران قدرت بیشتری برای هدف‌گذاری مشخص و تعیین‌کننده‌تر دارند و ارزیابی‌هایی که انجام می‌دهند با تمرکز بر دو داده کیفیت مسئولیت‌پذیری و بازدهی کارمندان است.

ارزیابی‌های فردی از سوی مدیریت

در بسیاری از شرکت‌های مطرح دنیا، ارزیابی‌های عملکرد کارمندان دو بار در سال انجام می‌شود. شاخص‌های مشابهی برای این سنجش در نظر گرفته شده است که شامل شخصیت و دیدگاه فردی، ظاهر، رفتار و تعاملات اجتماعی می‌شود.

شاید برایتان جالب باشد بدانید که برای تنظیم این ارزیابی از یک جدول ۹ بخشی (جعبه‌ای) استفاده می‌کنند. هر مربع در این جدول ابعاد ۳در ۳ دارد که در آن ظرفیت (قابلیت) و عملکرد کارمند بررسی می‌شود.

•● مهم: کارمندی که عملکرد عالی ولی قابلیت پایینی دارد برای موقعیت شغلی فعلی خود کاملاً مناسب است.

کارمندانی که در گوشه بالایی راست جدول قرار می‌گیرند، آن‌هایی هستند که هم عملکرد و هم قابلیت عالی دارند و درنتیجه به‌سرعت ارتقای شغلی می‌گیرند همچنان که می‌توانند ارزش‌های بیشتری را تصاحب کنند.

نکته جالب‌توجه درنتیجه به‌دست‌آمده بر اساس ارزیابی ۹ جعبه‌ای، به دست آوردن اطلاعات مفید در مورد ارزش فعلی و آینده کارمند و همچنین امکان ارتقا به‌عنوان جانشین مدیر است.

نقص محصول

اینکه کیفیت محصول به‌صورت هدفمند اندازه‌گیری شود مهم است. این معیار بسیاری از مواقع در صنایع تولیدی که مکانیزم سنتی دارند پیاده می‌شود تا تعداد محصولات مشکل‌دار به ازای هر کارمند یا تیم محاسبه شود.

نباید نادیده گرفت که نقص یا تولید نادرست محصول، نشانه کم‌کاری یک مجموعه است و باید به‌محض شناسایی و در همان مراحل اولیه، جلوی گسترش آن گرفته شود.

حتی اگر مکانیزم استاندارد و بسیار اصولی در فرایند تولید در نظر گرفته شده باشد که این معیار را بی‌تأثیر کند، بازهم از آن می‌توان برای بخش‌های دیگری به‌منظور ارزیابی عملکرد کارمندان استفاده کرد که ازجمله آن‌ها بخش خدمات مشتریان- چه به‌صورت حضوری و چه مجازی- است که در حال حاضر با استفاده از نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری CRM انجام می‌شود.

تعداد خطاها

این معیار معمولاً برای فعالیت‌های نرم‌افزاری استفاده می‌شود. تعداد خطای ورودی می‌تواند به عبارتی جایگزین همان نقص محصول باشد که بالاتر نوشته شد. برای نمونه تیم‌های توسعه نرم‌افزاری در هر هزار خط کد، باید بتوانند خطاها را اندازه‌گیری کنند.

همچنین تعداد اصلاحیه‌های انجام شده یا تعداد خطاهای موجود در کدهای نرم‌افزاری هم در این معیار مدیریت عملکرد کارمندان در نظر گرفته می‌شود.

نکته جالب‌توجه اینکه، برخلاف مدیریت برمبنای هدف MBO که هر خطا قابل‌بررسی است و مانع ادامه فعالیت و روند پیشرفت کار نمی‌شود، هر اشتباهی در برنامه‌نویسی کامپیوتری می‌تواند کل برنامه را متوقف کند.

با این اوصاف، کسب‌وکارهایی که باید به‌صورت هفتگی یا ماهانه نسخه‌های نرم‌افزاری خودشان را به‌روزرسانی کنند، با ضعف این معیار متحمل مشکلات جدی خواهند شد.

امتیاز خالص تشویق‌کننده  Net promoter score

این معیار با نام اختصاری NPS هم یک شاخص عملکرد مفید برای ارزیابی‌های کیفی سازمانی است. این شاخص یک رده عددی بین ۱-۱۰ است که نشان‌دهنده تمایل مشتری برای پیشنهاد خدمات یک شرکت به سایر مشتریان است.

به‌عبارت‌دیگر وقتی امتیاز ۹ یا ۱۰ از یک مشتری کسب می‌شود به معنی رضایت بسیار بالای او از دریافت خدمات/ محصول یک شرکت است که مشتریان/ مصرف‌کنندگان احتمالی را به‌سوی مجموعه سرازیر خواهد کرد. بنابراین، عملکرد کارمند فروش در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد. بنابراین روانشناسی فروش در این مرحله اهمیت دوچندانی پیدا میکند.

سادگی پیاده‌سازی این معیار ازجمله امتیازات شاخص آن است. درحالی‌که امتیاز منفی آن غیرمعمول بودن درخواست کارمندان برای دریافت نمره بالا است.

بازخورد ۳۶۰ درجه

بازخورد ۳۶۰ درجه یا بازخورد چند نمره‌ای multi-rater feedback یا ارزیابی چند منبعی multi source assessment یکی دیگر از ابزارهای سنجش عملکرد کارمندان به‌حساب می‌آید. با طرح مجموعه‌ای از پرسش‌های همه‌جانبه از همکاران، زیرمجموعه، مشتری‌ها و مدیر کارمند موردنظر در مورد موضوعی خاص، نتیجه مطلوب به دست می‌آید.

به خاطر داشته باشید که این معیار ارزیابی یک نگاه دقیق و همه‌جانبه در مورد کیفیت کار، سطح مهارت‌ها و سطح بهبود فرد را در یک سازمان در اختیار می‌گذارد. چند نمونه از این پرسش‌ها را می‌خوانیم:

◄ پرسشنامه چگونگی ارتباط در محیط کار

• کارمند موردنظر با خونسردی و مدیریت شخصی سخنرانی می‌کند؟
• میزان خلاقیت کارمند موردنظر برای درک موضوعات پیچیده چقدر است؟
• آیا کارمند موردنظر برای حرف‌ها و نظرات دیگران ارزش قائل است؟

◄ پرسشنامه مهارت‌های بین فردی

• میزان تعهد کاری کارمند موردنظر چقدر است؟
• میزان خودکنترلی و مدیریت احساسات خود و دیگران در مورد کارمند موردنظر چقدر است؟
• کارمند موردنظر چگونه موقعیت‌های بحرانی را مدیریت می‌کند؟

بازخورد ۱۸۰ درجه

این معیار سنجش نسخه ساده‌تر بازخورد ۳۶۰ درجه است. به‌عبارت‌دیگر، فقط همکاران و مدیر کارمند پاسخگوی پرسش‌های تنظیم‌شده هستند. از طرف دیگر این پرسشنامه برای آن دسته از کارمندانی در نظر گرفته می‌شود که وظیفه مدیریت ارتباط با افراد دیگر ، مشتری/ مصرف‌کننده یا تماس مستقیمی با آن‌ها ندارند.

رتبه‌بندی و اخراج

این روش ارزیابی ( همچنین معروف به منحنی زندگی) ابزاری برای نمره دهی به کارمندان برای امتیازبندی بر اساس فهرستی از بهترین و بدترین آن‌هاست. درواقع این معیار قرار است هر کارمند را با کارمند دیگر مقایسه کند و عملکرد هریک زیر ذره‌بین قرار بگیرد.

نمره بندی انجام شده باهدف بهبود نیروی کار انجام می‌شود. درحالی‌که نمره بالای ۷۰% نشانه عملکرد عالی و شایسته تقدیر کارمند است، نمره زیر ۱۰% به معنی اخراج و جایگزین شدن متقاضیان بااستعداد خواهد بود.

این روش را اولین بار جک ولش Jack Welch  مدیرعامل پیشین شرکت جنرال الکتریک پیاده کرد که ادعا  می‌کرد باعث بهبود چشمگیر قابلیت‌های نیروی کار خواهد شد.

آقای ولش معتقد بود که با توجه به محدودیت منابع مالی، این درست نیست که همه کارمندان پاداش یکسانی دریافت کنند تا عامل هدر دادن منابع مالی شوند. بنابراین یک چنین سیستم رتبه‌بندی برای آن‌ها در نظر گرفته شد.

با این اوصاف، انتقادهای زیادی در مورد این روش « رتبه‌بندی و اخراج» به وجود آمد که باعث شد این نوع، در بسیاری از شرکت‌ها کنار گذاشته شود.

معرفی کتاب

شاید بد نباشد سری به قفسه های کتابخانه صوتی مجموعه ما بزنید و با انتخاب کتاب‌های حوزه مدیریت چشم اندازی بهتری نسبت به مدیریت پیدا کنید.

کتاب مدیر برجسته باش

زمانه ی فوق العاده ای برای زیستن است. هیچگاه در طول تاریخ کسب و کار بیشتر از امروز نقش مدیران، چشمگیر نبوده است. ولی هنوز٪۲۰ از مدیران هستند که ٪۸۰ نتایج را به بار می آورند. ٪۲۰ از مدیران هستند که بیشترین پول را تصاحب میکنند، سریعتر ارتقای شغلی می گیرند و زودتر از ٪۸۰ دیگر به استقلال مالی می رسند. اما چطور؟ ساده است! مدیران برتر می دانند چطور از افرادشان بیشترین بهره وری و کارایی را بگیرند و این چیزی است که در این کتاب صوتی با آن بیشتر آشنا خواهید شد.

پایان‌بخش

MBO  یا مدیریت بر مبنای هدف در بین همه انواع سیستم‌های مدیریتی به‌عنوان یک سیستم مدیریتی جامع شناخته شده است که بسیاری از فعالیت‌های مدیریتی کلیدی را در یک فرایند دقیق و سیستماتیک یکجا جمع می‌کند.

توجه اصلی در مدیریت هدف محور، موفقیت سازمانی و فردی اثرگذار و کافی است.

به نظر شما، در سیستم مدیریتی ایران تا چه میزان این مدل مدیریتی اجرا و رعایت می‌شود؟

منبع:

https://www.iedunote.com/management-by-objectives-mbo-process

https://www.indeed.com/career-advice/career-development/management-by-objectives

https://www.financereference.com/management-by-objectives-mbo/

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2314721016300275

این نوشته مدیریت بر مبنای هدف چگونه یکپارچگی سازمانی را در کار گروهی تعریف می‌کند؟ برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.