تاریخچه روش مسیر بحرانی

زمزمه اولیه در مورد این روش جالب در پروژه منهتن و در اوایل دهه چهل میلادی در آمریکا شکل گرفت. دانشمندان و مدیران گرداننده ، با توجه به  هدف، مقیاس و اهمیت این پروژه تغییرساز، به توسعه تعدادی از تکنیک‌ها مشغول شدند تا مطمئن شوند این پروژه نتایج موردنظر را به‌موقع ارائه می‌دهد.

از جمله تکنیک‌هایی که دانشمندان در پروژه منهتن به آن توجه داشتند، ترسیم مهم‌ترین وظایف در پروژه بود تا به کمک آن، تاریخ تکمیل و به پایان رسیدن آن را برآورد کنند و حالا ما آن را به اسم روش مسیر بحرانی می‌شناسیم و با این توضیح، مشخص شد که چه تاریخچه درخشانی داشته است.

CPM ستون برنامه ریزی پروژه به‌حساب می‌آید و تا همین دوره و زمانه هم ادامه پیدا کرده است. اینکه هر پروژه چقدر طول می‌کشد خیلی از مواقع به مهم‌ترین کارهایی که برای آن پروژه در نظر گرفته می‌شود، بستگی دارد.

هر مدیر پروژه‌ای باید توجه داشته باشد که اگر بتواند این وظایف و مدت زمان آغاز و پایان آن‌ها را مشخص کند، می‌تواند یک برآورد منطقی  برای بودجه و تایم لاین آن در نظر بگیرد.

شاید این توضیحات برای شما که به تازگی پا به دنیای شگفت‌انگیز مدیریت پروژه گذاشته‌اید کمی عجیب و سخت باشد. ولی فراموش نکنید که قرار است در این مقاله کاربرپسند همه ریزه‌کاری‌های لازم برای آشنایی با این تکنیک را توضیح بدهم تا به‌خوبی با روش استفاده از آن از پس مدیریت پروژه‌هایتان بربیایید.

آشنایی با روش مسیر بحرانی

اول اجازه بدهید یک سؤال طرح کنم:

اطلاعاتی در مورد نظریه محدودیت‌ها Theory of Constraints دارید؟ این عبارت با عنوان اختصاری TOC هم شناخته شده است.

احتمالاً از جمله خوانندگانی باشید که کمتر در موردش شنیده‌اید و در ادامه بد نیست یک توضیح کوتاه برایش بنویسم. این مفهوم برای اولین بار در کتاب آقای الیاهو گلدرت Elliyahu Goldratt با عنوان هدف  The Goal  آمد که در سال ۱۹۸۴ منتشر شد.

گلدرت در نظریه خود بیان می‌کند که توانایی به سرانجام رساندن هر فعالیتی بستگی به مجموعه‌ای از منابع مهم و محدودیت‌ها دارد. برای نمونه؛ برای آماده کردن یک ساندویچ ساده باید همه مواد لازم این لقمه را داشته باشید. حالا اگر نان برای آماده کردن ساندویچتان موجود نباشد، ساندویچی هم در کار نخواهد بود.

نان در نمونه ما همان محدودیتی است که « پروژه آماده‌سازی ساندویچ» به آن بستگی دارد. روش مسیر بحرانی شما مبتنی بر همین نظریه است و فقط مقیاس بزرگ‌تری را در اختیار گرفته. بنا بر روش  CPM، موفقیت در هر پروژه‌ای بستگی به کارها و وظایفی دارد که در این مسیر باید به‌موقع آغاز شوند و به پایان برسند.

در روش مسیر بحرانی به دنبال چه نتیجه‌ای هستیم؟

همان‌طور که می‌دانید هر پروژه‌ای بدون در نظر گرفتن ابعاد و بودجه‌ای که دارد، یک سری وظایف را برای خودش تعریف کرده که تکمیل پروژه دقیقاً وابسته به درست انجام شدن همین وظایف است. برای نمونه؛ پختن یک املت ساده لذیذ باید شامل چه مراحلی باشد؟

◄ شکستن تعدادی تخم مرغ

◄ گرم کردن ماهیتاوه و اضافه کردن کره یا روغن

◄ هم زدن تخم‌مرغ‌های شکسته در ظرف و در مرحله آخر، اضافه کردن گوجه

این دستورالعمل، یک روش ساده و همگانی برای درست کردن املت است. چندین و چند دستور دیگر هم هست که با مزه‌دار کردن تخم‌مرغ‌ها با ادویه‌جات، اضافه کردن مقداری سبزی یا پنیر یا حتی دورو پختن تخم‌مرغ‌ها می‌تواند همراه باشد.

بنابراین، تمامی ریزه‌کاری‌های بالا، موارد اضافه بر سازمان برای پخت املت هستند و حتی اگر هیچ‌کدام را هم انتخاب نکنید، باز هم یک املت خواهید داشت. شاید خیلی عالی نباشد ولی درهرصورت املت درسته کرده‌اید.

حالا تصور کنید تخم‌مرغ‌ها شکسته نشوند، ماهیتاوه گرم نباشد یا عمل پخت‌وپزی اتفاق نیفتد. هیچ خبری از املت نخواهد بود. سه گام مهمی که برای این پروژه در نظر گرفته شد، کارهای ضروری برای پختن املت بود تا پروژه شما موفقیت‌آمیز باشد.

ادامه این مراحل گویای مسیر بحرانی است که هر آشپز جدیدی برای پختن املت باید آن را انجام دهد. و این، به‌طور خلاصه می‌شود روش مسیر بحرانی.

تعریف روش مسیر بحرانی

این تکنیک در مدیریت پروژه، بدنه دانش تعریف می‌شود   (PMBOK)  که تعریف زیر را دربرمی گیرد:

روش موردبحث تداوم و ترتیب فعالیت‌های زمان‌بندی‌شده‌ای است که مدت زمان آغاز و انجام یک پروژه را مشخص می‌کند.

این فعالیت‌ها باید اجرایی شوند تا پروژه مسیر موفقیت‌آمیزی را طی کند. علاوه بر این، نظمی که برای تکمیل کارها در نظر گرفته شده باید نظم مشخص و ویژه‌ای باشد. قرار است خانه بسازید؟ قطعاً نمی‌توانید اول دیوارها را بالا ببرید و بعد پی را بسازید. ترتیب لازم است.

** نکته: فراموش نکنید که CPM طولانی‌ترین ترتیب کارها در پروژه را مشخص می‌کند. این یعنی، در هر پروژه‌ای شما با ترتیب کارهای متعددی روبه‌رو خواهید بود و روش موردنظر ما ترتیبی را مشخص می‌کند که بیشترین زمان را قرار است برای خود داشته باشد.

برای نمونه؛ ساخت خانه چندین کار پشت سر هم را در خود جای داده است که در نمودار زیر می‌بینید:

هر کار در پروژه ساخت خانه زمان و منابع مشخصی می‌خواهد؛ ساخت دیوارها و کشیدن سقف بیشتر از نصب لوله‌ها و سایر وسایل زمان می‌برد. پس اگر « مسیر بحرانی» پروژه را تشخیص بدهید، حواستان به ترتیب کارهایی که بیشترین زمان را می‌گیرند خواهد بود. به نمودار زیر نگاه کنید:

زمان نهایی در نظر گرفته شده برای تکمیل این توالی در چنین مسیر بحرانی، چشم‌انداز درستی در مورد حداقل زمان پروژه به شما می‌دهد. ممکن است چندین ترتیب زمانی مشابه هم داشته باشید، ولی اگر تأخیرهای زیادی در ترتیب مسیر بحرانی شما وجود داشته باشد، پروژه قطعاً از این تأخیر آسیب می‌بیند.

روش مسیر بحرانی و فرایند تصمیم‌گیری

این روش یک الگوریتم برای تصمیم‌گیری به‌حساب می‌آید. در این الگوریتم، زمان آغاز، طول انجام و زمان پایان کار در نظر گرفته می‌شود تا بدانیم کدام‌یک از فعالیت‌ها نیاز به توجه بیشتری دارند ( درواقع همان مفهوم « بحرانی» در پروژه).

برای درک بهتر این الگوریتم شاید بد نباشد با یک مثال ادامه بدهیم:

شما فهرستی از کارهای مشخص‌شده دارید. ردیف C و D این فهرست، کارهایی هستند که برای شروع فعالیت باید انجام شوند و البته مدت زمان انجام هرکدام هم به ترتیب نوشته شده است.

ازآنجایی‌که هدف مدیر پروژه تکمیل کار در سریع‌ترین زمان ممکن است ( البته بدون فشار آوردن به کیفیت کار)، اعضای تیم هم تلاش می‌کنند تا زودترین زمان ممکن را برای هر کار در نظر بگیرند.

برای عملی شدن این هدف، بهتر است همه کارها را در یک نمودار قرار دهیم و مدت زمان انجام هرکدام را هم اضافه کنیم. در چنین نموداری، زودترین زمان شروع با حروف ES ( early start) در سمت چپ فعالیت و زودترین زمان پایان با حروف EF ( early finish) در سمت راست فعالیت نوشته می‌شود:

حالا باید زودترین زمان شروع را برای هر فعالیت مشخص کنید. این مرحله با توجه به بزرگ‌ترین عدد سمت راست یعنی زودترین زمان پایان است. بنابراین زودترین زمان پایان فعالیت با توجه به زودترین زمان شروع و مدت زمان انجام آن است.

پس اگر زودترین زمان شروع فعالیتی بیست روز است و به مدت ۱۰ روز طول می‌کشد، زودترین زمان پایان آن ۳۰روز خواهد بود. توجه داشته باشید که طولانی‌ترین مسیر همان « مسیر بحرانی» است.

شناوری در مدیریت پروژه و ارتباط آن با روش مسیر بحرانی

مفهوم شناوری در استفاده از این روش اهمیت زیادی دارد. « شناور بودن» در مدیریت پروژه بیان کننده مدت زمان تأخیر یک کار است بدون آنکه باعث تأخیر در فعالیت‌های دیگر شود:

◄ هر فعالیت بعدی وابسته، « شناوری آزاد» نام دارد.

◄ هرگونه تأخیر در پروژه به‌صورت کلی « شناوری کل» نام دارد.

هر کار یا فعالیتی در مسیر بحرانی، شناوری صفر دارد. بنابراین، می‌توانید در آن تأخیر داشته باشید بدون آنکه باعث تأخیر در پروژه یا فعالیت‌های وابسته به آن باشید.

بد نیست دوباره به مثال پختن املت برگردیم! گرم کردن ماهیتاوه شناوری صفر دارد چون در مسیر بحرانی قرار گرفته و تأخیر در انجام آن به معنی انجام نشدن باقی فعالیت‌های وابسته است. مزه دار کردن تخم‌مرغ‌ها با ادویه شناوری بسیار بالایی دارد. این یعنی می‌توانید هرزمانی آن‌ها را به تخم مرغ اضافه کنید بدون آنکه تأخیری در روند پخت املت ایجاد شود.

** مهم: محاسبه شناوری تمامی فعالیت‌ها در پروژه برای اینکه توزیع منابع بهتری داشته باشیم، اهمیت زیادی دارد. اگر فعالیتی شناوری بالایی دارد، می‌توانید منابع مخصوص به آن را برای « فعالیت با اولویت بالا» در نظر بگیرید. پس به‌طورکلی، فعالیت‌هایی که شناوری بالایی دارند، در فهرست کارها، اولویت پایین‌تری دارند. درحالی‌که مواردی که در مسیر بحرانی قرار دارند ( شناوری صفر) باید بیشتر موردتوجه قرار بگیرند.

روش مسیر بحرانی و توجه به محدودیت‌ها و احتمالات

هر مدیر پروژه‌ای، حتی یک فرد عادی با پروژه‌های روزانه ساده در زندگی، می‌داند که پروژه تمام‌عیار و طبق برنامه خیلی سخت اتفاق می‌افتد. تأخیرها، تغییرات و تقاضای مشتری که ما را وامی‌دارد یک سری فعالیت‌ها را زودتر شروع کنیم و موارد دیگر را با تأخیر انجام بدهیم از جمله همین محدودیت‌ها و احتمالات هستند.

CPM اینجاست که با چند معیار زیر خودش را نشان می‌دهد:

پیگیری سریع

این روش فرایند انجام چند کار در مسیر بحرانی به‌طور موازی است تا زمان کلی انجام پروژه کمتر شود. توجه داشته باشید که پیگیری سریع تنها مناسب فعالیت‌هایی است که وابستگی‌های « جدی» ندارند. به عبارتی وابستگی کاملی به فعالیت‌های قبلی خودشان برای شروع ندارند.

برای نمونه؛ قبل از ساخت دیوارهای خانه، شما اول باید پی خانه را بسازید. پس ساخت دیوار یک فعالیت وابسته به فعالیت قبلی است. اما می‌توانید به‌صورت موازی و هم‌زمان با ساختن پی، مصالح موردنیاز برای ساخت دیوار را هم آماده کنید.

کاملاً روشن است که پیگیری سریع منابع بیشتری هم می‌خواهد. البته توجه داشته باشید که به دلیل توزیع منابع برای چند فعالیت، کیفیت کلی کار هم تحت تأثیر قرار می‌گیرد. اینجاست که مدیریت درست منابع در موقعیت‌هایی که نیاز به انجام هم‌زمان چند فعالیت دارید، خودش را نشان می‌دهد.

انجام  فوری و سریع  Crashing

تصور کنید مجبور هستید کاری را زودتر انجام دهید چون زمان پایانش نزدیک است.چه اتفاقی می‌افتد؟

در چنین موقعیتی می‌توانید منابع بیشتری را برای فعالیت موردنظر کنار بگذارید تا تکمیل آن زودتر انجام شود. این فرایند،   crashing یا انجام زود و سریع نام دارد. اما معیار بالا برای چه فعالیت‌هایی مناسب است؟

◄ فعالیت‌هایی که منابع بیشتری دارند. در واقع ارتباط خطی بین منابع و زمان انجام کار وجود دارد.

◄ می‌توانند از منابع فعالیت‌هایی که شناوری بالایی دارند استفاده کنند. چراکه فعالیت‌های با شناوری بالا نشان‌دهنده تأخیر در انجام آن‌ها بدون اختلال در روند پروژه است.

** به خاطر داشته باشید که **

معیار crashing به‌طورکلی پیشنهاد نمی‌شود. چون می‌تواند روی روند فعالیت‌های پروژه چه داخل و بیرون از مسیر بحرانی اثرگذار باشد. اما اگر مجبور به انتخاب آن هستید پیشنهاد می‌کنم که منابع را از فعالیت‌های با شناوری بالا بیرون بیاورید و به منابع فعالیت‌هایی با شناوری صفر، در مسیر بحرانی، کاری نداشته باشید.

آشنایی با ۵ مزیت استفاده از روش مسیر بحرانی

در مقاله ماه سپتامبر سایت Harvard Business Review که در سال ۱۹۶۳ منتشر شد نوشته شده بود:

« یکی از تکنیک‌های به تازگی موردتوجه در تصمیم‌گیری برای کسب‌وکار که از جمله ابزارهای کیفی در حال رشد هم هست، روش مسیر بحرانی نام دارد.  پر بیراه نیست که آن را ابزاری قدرتمند و درعین‌حال تکنیکی ساده برای ارزیابی، برنامه ریزی و زمان‌بندی پروژه‌های پیچیده بزرگ معرفی کنیم.»

کاهش تأخیر

این تکنیک کمک می‌کند تا ترتیب مهم‌ترین کارها را در یک پروژه بدانیم. به لطف همین مزیت است که مدیران پروژه می‌توانند با بهینه سازی فعالیت‌های مشخص‌شده در مسیر بحرانی، مدت زمان تأخیر را کم کنند.

تصویرسازی وابستگی‌ها

PCM  وابسته به فهرستی از همه فعالیت‌های مرتبط با پروژه است. خود این فعالیت‌ها هم وابستگی‌هایی دارند ( کارمندان، محیط، فرهنگ سازمانی). توجه داشته باشید نموداری که برای این روش می‌سازید کمک بزرگی است برای تصویرسازی همه این وابستگی‌ها و اولویت‌بندی فعالیت‌هایتان.

بهبود سازمانی

روش مسیر بحرانی کمک می‌کند تا پروژه‌های سنگین از قابلیت تجزیه موارد تحویل دادنی در فهرستی از موارد مرتب به‌صورت فعالیت‌های مشخص قرار بگیرند. این مزیت، در کنار تصویرسازی وابستگی‌ها، تنظیم محدودیت‌ها و تعریف فعالیت‌های مسیر بحرانی تا میزان چشمگیری باعث بهبود سازمانی می‌شود.

افزایش کارایی

تنظیم مسیر بحرانی برای پروژه، این قدرت را به شما به‌عنوان مدیر پروژه می‌دهد تا فعالیت‌های مهم را مشخص کنید. به‌عبارت‌دیگر اختصاص منابعی که مفیدتر هستند یا اضافه/حذف آن‌ها با توجه به اهمیتی که هر فعالیت دارد، از دیگر مزایای استفاده از تکنیک CPM است.

اندازه‌گیری شناوری  Float calculation

همان‌طور که بالاتر هم در مورد شناوری آزاد، کل و صفر و تأثیری که بر انجام درست فرایند پروژه دارند برایتان نوشتم، مفهوم شناوری  قدرت و میزان تأخیر انجام یک فعالیت بر برنامه زمان‌بندی یک پروژه را مشخص می‌کند. توجه داشته باشید که محاسبه این مفهوم کمک می‌کند تا منابع را به‌طور مناسب بین فعالیت‌های خودتان توزیع کنید.

◄ حتماً لازم است بدانید که

اگر یک مدیر پروژه هستید یا در آینده قصد دارید چنین سمتی را بپذیرید، هسته اصلی آزمون PMP ( مدیریت پروژه حرفه‌ای / لینک ویکی) آشنایی کامل با روش مسیر بحرانی است. این آزمون متأسفانه در ایران برگزار نمی‌شود و برای شرکت در آن لازم است تا به یکی از کشورهای ترکیه یا امارات سفر کنید.

شش گام برای پیاده‌سازی روش مسیر بحرانی

برای برداشتن گام اول لازم است تا بتوانید پروژه  و فعالیت‌های مشخص‌شده در آن را به جزئیات بیشتری تقسیم کنید:

با پیاده‌سازی این جزئیات حالا می‌توانید قدم‌به‌قدم، تکنیک موردنظر را برای پروژه فعلی خود استفاده کنید.

گام اول- مشخص کردن فعالیت‌ها بر اساس جزئیات

این مرحله با مشخص کردن فعالیت‌ها به‌صورت جملاتی که فعل دارند انجام می‌شود. بنابراین باید طبق جدول زیر پیش بروید:

گام دوم- مشخص کردن وابسته‌ها

هر پروژه‌ای دو نوع فعالیت را در خود گنجانده است:

• کارهایی که تکمیلشان وابسته به کارهای دیگر است ( فعالیت‌های وابسته).
• کارهایی که مستقل از دیگر کارها هستند و می‌توانید به‌صورت موازی همراه با دیگر فعالیت‌ها آن‌ها را انجام دهید ( فعالیت‌های غیر وابسته).

برای نمونه؛ برای آماده‌سازی ساندویچ دلخواهتان می‌توانید نان، سبزی، پنیر و مرغ بخرید. همچنین وقتی مرغ در حال پخته شدن است، می‌توانید سبزی‌ها را ساتوری کنید یا هر مدلی که دوست دارید. می‌بینید که این کارها، فعالیت‌های هم‌زمان غیر وابسته هستند. درحالی‌که خرید نان و برشته کردنش کارهای وابسته حساب می‌شوند. نان برشته‌ای نخواهید داشت اگر خرید نکنید.

پیشنهاد می‌کنم برای برداشتن این گام، یک جدول از فعالیت‌هایتان آماده و در آن مشخص کنید، کدام فعالیت‌ها وابسته به فعالیت‌های پیشین خودشان هستند. بهتر است بدانید که:

جدول فعالیت‌های وابسته را ترتیب فعالیت می‌نامیم.

گام سوم- ساختن نمودار شبکه‌ای

با مشخص شدن همه فعالیت‌ها و وابستگی آن‌ها، حالا وقت آن رسیده تا نمودار تحلیلی مسیر بحرانی را رسم کنید. با کمک این نمودار شبکه‌ای می‌توانید به‌سادگی اقدام به جداسازی ترتیب فعالیت‌ها و وابستگی آن‌ها به یکدیگر کنید.

گام چهارم- برآورد مدت زمان هر فعالیت

به یاد داشته باشید که روش مسیر بحرانی طولانی‌ترین توالی فعالیت‌های لازم برای انجام موفقیت‌آمیز یک پروژه را تعریف می‌کند. با این اوصاف بهترین کار این است که مدت زمان هر فعالیت را برآورد کنید. توالی فعالیتی که طولانی‌ترین زمان را شامل می‌شود مسیر بحرانی ما خواهد بود.

اما بد نیست با چند تاکتیک برای تخمین مدت زمان یک فعالیت آشنا شوید:

• حدس بر اساس تجربه و دانش
• برآورد مبتنی بر داده‌های پروژه پیشین
• تخمین بر اساس معیارهای صنعت موردنظر
• برآورد مبتنی بر داده‌های مقایسه‌ای

گام پنجم- محاسبه مسیر بحرانی

در نمودار شبکه‌ای که ساخته‌اید، لازم است تا زمان آغاز و پایان هر فعالیت را جلوی آن بنویسید. توجه داشته باشید که اولین فعالیت در این ترتیب زمان آغاز صفر دارد و زمان پایانش مدت زمان اجرا خواهد بود. فعالیت دوم زمانی آغاز می‌شود که زمان پایان فعالیت اول ثبت شود. زمان پایان این فعالیت هم شامل زمان آغاز+ مدت زمان اجرا می‌شود.

حالا نوبت آن رسیده تا نگاهی به آخرین فعالیت بیندازید. در سمت راست فعالیت می‌توانید مدت زمان کل توالی کار را مشاهده کنید.

گام ششم- تعیین شناوری‌ها (اختیاری)

شناور، همان‌طور که بالاتر برایتان توضیح دادم، آن مقدار از زمان فعالیت است که امکان تأخیر دارد بدون اینکه اختلال یا تأخیری در پروژه ایجاد کند. به خاطر داشته باشید که اندازه‌گیری شناوری همه فعالیت‌ها به برنامه ریزی برای منابع کمک می‌کند. یعنی چه؟

اگر فعالیتی شناوری بالا دارد (می‌تواند با تأخیر انجام شود) می‌توانید منابع مربوط به آن را برای فعالیت مهم‌تری در نظر بگیرید.

شاید بهتر باشد در فرصت و با حوصله کافی سری به کتابخانه صوتی مجموعه ما بزنید و پس از دانلود رایگان اپلیکیشن ذهن، از کتابهای شنیدنی ما در حوزه های توسعه کسب و کار استفاده کنید.

پایان‌بخش

مدیران پروژه‌های مهم و بزرگ از روش مسیر بحرانی به‌عنوان ابزاری سازگار و قدرتمند یاد می‌کنند که البته در فرایند تصمیم‌گیری هم نقش بسیار مفیدی دارد.

◄ این روش در مراحل متفاوتی از مدیریت پروژه مفید است؛ از برنامه ریزی اولیه یا ارزیابی برنامه‌های جایگزین تا برنامه زمان‌بندی و کنترل فعالیت‌ها که درنهایت یک پروژه را شکل می‌دهند.

◄ برای هر نوع پروژه‌ای کاربرد دارد؛ از ساخت خانه تا یک پروژه طراحی پیچیده‌تر.

◄ یک روش ساده و مستقیم برای نمایش ارتباط درونی فعالیت‌های پیچیده است که پروژه بزرگ‌تری را تشکیل می‌دهند.

منبع:

https://www.workamajig.com/blog/critical-path-method

این نوشته روش مسیر بحرانی : تأثیر زمان و اولویت بندی در موفقیت پروژه برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

این رویکرد تلاشی از سوی عرضه کنندگان است تا زنجیره تأمین محصول/کالا را تاآنجاکه اقتصادی و معتبر باشد توسعه دهند. نکته مهم اینجاست که زنجیره تأمین هرچیزی را پوشش می دهد؛ از تولید تا توسعه تولید و از سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز تا هدایت این سیستم ها.

مدیریت زنجیره تأمین چگونه کار میکند؟

SCM به طور معمول در تلاش است تا یک کنترل مرکزی داشته باشد و فرایند تولید، حمل و نقل و توزیع کالا را به یکدیگر ارتباط بدهد. شرکتها به لطف چنین زنجیره ای میتوانند هزینه های اضافی را کاهش دهند و با سرعت بیشتری، کالاها را به دست مشتریان برسانند.

این کار برای کنترل هرچه بهتر موجودی و هزینه های فروش، تولید داخلی، توزیع، فروش و همچنین فروشندگان شرکت انجام می شود. این سیستم مبتنی بر رویکردی است که بر مبنای آن تقریبا هر محصولی که وارد بازار می شود در نتیجه زنجیره ای از فعالیت سازمان های مختلف که در فرایند عرضه محصول نقش دارند، در نظر گرفته می شود.

یک SCM کارآمد با بخش های بسیاری که همراه زنجیره هستند و به واسطه کارایی یا ارزش پایین ناشی از افزایش هزینه ها، تعیین ارزش می شود میتواند درآمدها را بالا ببرد، هزینه ها را کم کند و بر خروجی یک شرکت اثر بگذارد.

به عبارتی مدیریت زنجیره تأمین روشی برای هماهنگی بین عملیات های لازم از تولید و تحویل محصول/ خدمات به مشتری های یک کسب و کار مشخص میکند. این سیستم بستگی به کسب و کاری که در آن پیاده می شود، شامل اقداماتی مثل نظارت بر تولید محصول، حمل و نقل هوایی یا دریایی و همچنین زمینی، تضمین کیفیت کالا و تحویل آن به مشتری می شود.

اگرچه چنین زنجیره ای عمر طولانی دارد و نسل های مختلفی از آن بهره برده اند، بسیاری از شرکت ها به تازگی متوجه چنین مزیتی به عنوان ارزش افزوده عملیات های خود شده اند.

پنج عنصر مهم در مدیریت زنجیره تأمین کدام است؟

در چنین سیستمی، مدیر زنجیره تأمین به هماهنگ کردن تدارکات همه بخش های این زنجیره میپردازد. اما این هماهنگی شامل چه عناصری می شود؟ در ادامه بیشتر میخوانیم.

◄ طرح یا استراتژی

◄ منبع ( خدمات یا مواد خام)

◄ تولید (با تمرکز بر بازدهی و اعتبار)

◄ تحویل و تدارکات

◄ سیستم مرجوعی ( برای کالاها/ محصولات برگشت خورده یا خراب)

عنصر برنامه ریزی اشاره به توسعه استراتژی کلی برای زنجیره تأمین دارد درحالیکه چهار عنصر بعدی بیشتر روی نیازهای اساسی برای اجرایی کردن عنصر اول تأکید دارند. هر شرکتی به یک اصل مهم باور دارد و آن توسعه فضای تخصصی در هر پنج عنصر است تا زنجیره کارآمدی فراهم و از ورود به تنگناهای هزینه بردار خودداری کند.

یک مدیر در این چرخه تلاش میکند تا کاستی ها را به حداقل برساند و از هزینه ها کم کند. کار او فقط درمورد تدارکات و خریداری موجودی انبار نیست. مدیر چنین سمتی همیشه راهکارهایی برای بهبود بازدهی، کیفیت و اعتبار عملیات های انجام شده در شرکت و کسب و کار دارد.

لازم به یادآوری است که هدف نهایی هر کسب و کاری در این فرایند بهبود تولید و اعتباری است که بدون تردید اثر واقعی و همیشگی روی سازمان دارد. به خاطر داشته باشید که مدیریت زنجیره تأمین کارآمد شرکت ها را از دعاوی حقوقی هزینه بردار حفظ میکند و آنها را درگیر تیترهای بی فایده خبرها نمیکند.

زنجیره های تأمین شامل چه مجموعه ای می شود؟

یک زنجیره تأمین شامل شبکه ای از افراد، سازمان ها، منابع، فعالیت ها و فناوری هایی می شود که در خط تولید، فروش یک محصول یا خدمات نقش دارند. این زنجیره با تحویل مواد خام از عرضه کننده به تولیدکننده آغاز و به تحویل محصول یا خدمات تمام شده به مصرف کننده پایان می یابد.

چرا مدیریت زنجیره تأمین مهم است؟

این سیستم کمک میکند تا کسب و کارها به چند هدف مهم برسند. برای نمونه:

• کنترل و نظارت بر فرایند تولید باعث « بهبود کیفیت» در «چرخه عمر محصول» می شود.
• «کاهش ریسک دعاوی حقوقی و شکایات» در زمان تقویت برند مصرف کننده
• کنترل و نظارت بر فرایندهای حمل و نقل که باعث بهبود خدمات مشتری و پیشگیری از کسری های هزینه بردار یا دوره های موجودی اضافه بر سازمان محصول می شود.
• به طور کلی مدیریت زنجیره تأمین فرصت های بسیاری برای شرکت ها فراهم میکند تا حاشیه های سوددهی خود را بهبود بخشند به ویژه برای شرکت های بزرگ و بین المللی این موضوع بسیار مهم است.

مزیت های مهم مدیریت زنجیره تأمین

اختصاص SCM برای زنجیره تأمین هر کسب و کاری میتواند امتیازات چشمگیر زیادی داشته باشد که در ادامه به مهم ترین آنها می پردازم.

جریان بهتر مواد، محصولات و اطلاعات

زنجیره های تأمین همه درمورد جریان هستند. به عبارت ساده تر، این سیستم همیشه به دنبال زمان کوتاه تر بین تولید محصول و تحویل آن به مشتری چشم انتظار است. برای رسیدن به این هدف باید به متغیرهای زیادی توجه داشت که لازم است با حداکثر کارایی همراه باشد. رعایت این متغیرها به کاهش زمان تحویل محصول کمک میکند.

برای نمونه؛ کیفیت مواد به کاربرده شده برای تولید محصول نهایی مورد نظر مشتری از جمله این متغیرهاست که باید ارزیابی و بررسی شود. تنها این موضوع نیست بلکه کارشناسان زنجیره تأمین باید نوسانات تقاضا، موجودی و سازمان  را در نظر داشته باشند و همچنین از اهمیت و تأثیرگذاری حمل و نقل کالاها و کنترل هزینه ها در پایین ترین میزان ممکن غافل نباشند.

•● مهم: با نقصان یک عنصر در این فرایند، باقی موارد هم دچار آسیب جدی خواهند شد. پس رعایت نظام و ارتباط بین آنها اهمیت بالایی دارد.

در رأس این موضوع نباید از اهمیت انتقال اطلاعات غافل شد. جریان داده ها در زنجیره تأمین باید به خوبی اتفاق بیفتد. چراکه ارتباط ناقص و ناکافی میتواند باعث مشکلات هزینه، پایین بودن سطح خدمات به مشتری  و تعاملات نادرست و غیراصولی عرضه کننده شود.

هر مدیریتی ملزم است تا اطلاعات موجود در سازمان را تاجایی که لازم است دردسترس قرار دهد و مبتنی بر یک مدیریت دانش اصولی این اطلاعات جریان داشته باشد. چنی رویکردی باعث می شود تا مشکلات به خوبی شناسایی و بررسی شوند و برای آینده برنامه ریزی درستی در نظر گرفته شود.

•● به خاطر بسپارید که ●●

سیستم های مدیریت زنجیره تأمین همه ابزارها و ویژگی های لازم برای تقویت جریان اطلاعات، مواد و محصولات در زنجیره تأمین را در خود گنجانده است. این ابزارها شامل چه مواردی هستند؟ ارتباط که ویژگی هایی مثل قابلیت های چت و اعلان های حمل و نقل درزمان واقعی تا ابزارهای تحلیلی که اطلاعات بسیار مهمی را در اختیار مدیران قرار می دهد، در بر میگیرد.

مشاهده بهبود داده

ارزیابی و تحلیل داده به تازگی یکی از پرتکرارترین موضوعات در حوزه کسب و کار شده است. درواقع بسیاری از سیستم های نرم افزاری SCM ویژگی هایی دارند که مهم ترین آنها پردازش روزانه زنجیره تأمین است تا اطلاعات مفیدی دراختیار تصمیم گیرندگان بگذارد.

این ویژگی که مبتنی بر داده های مشاهده پذیر است استراتژی های تحلیلی متفاوتی را در اختیار کاربر میگذارد تا متناسب با اندازه، خروجی و پیچیدگی زنجیره تأمین اقدام کنند. سیستم های دیگری هم هستند که چندگام جلوتر پیش می روند و ابزارهای پیش بینی بسیار کارآمدی را در اختیار مدیران میگذارند که چشم اندازهای تقاضا را به صورت واقعی فراهم میکند.

•● جالب است بدانید که ●●

ابزارهای تحلیلی از جمله آیتم های جذاب به حساب می آیند. اما اگر یک مجموعه یا سازمان نتواند مطابق با ویژگی های این ابزارها عمل کند دردسرهای اضافه بر سازمان روند فعالیت آن را تحت تأثیر قرار می دهد.

روش های مالی پیشرفته و کاهش هزینه

همانطور که بالاتر برایتان نوشتم، بهره مندی از یک جریان ارتباطی ساده و شفاف مهم است. در این قسمت باید به اهمیت دوچندان امور مالی در مقایسه با مورد قبلی بپردازم.

◄ امور مالی است که جهان را میگرداند!

بسیاری از زنجیره های تأمین از جریان های نقدینگی پیشرفته بهره می برند که خوشبختانه از جمله مزایای نرم افزار SCM  ویژگی حسابداری اصولی و وقوی است که کمک میکند فرایندهای مالی به خوبی دنبال شوند.

اتوماسیون وظایف نه تنها به حفظ پول شرکت کمک میکند بلکه هوای بخش حسابداری را هم دارد. این سیستم اتوماسیون باعث حذف بسیاری از اطلاعات حسابرسی مهم می شود که همیشه به صورت دستی انجام میشده است. همچنین این روند باعث کاهش خطا و دقت عمل بیشتر در روش های تکمیل صورتحساب های شرکت می شود.

بسیاری از سیستم های مبتنی بر مدیریت زنجیره تأمین، فقط یک بار ثبت ورودی داده را برای یک سند پیچیده و مهم حسابرداری انجام می دهند. به لطف چنین فرایندی کارمندان مجبور نیستند بی هدف حساب و کتاب کنند و به قول گفتنی با انگشتهایشان درگیر این موضوع باشند!

آیتم های مدیریت مالی در نرم افزارهای SCM کمک میکند تا یک سری مشکلات معروف در بسیاری از زنجیره های تأمین بررسی و مدیریت شود. از جمله این موارد میتوان به جریان های مشکوک نقدینگی ناشی از ضعف یا کندی اطلاعات اشاره کرد.

روابط فروشنده یا عرضه کننده

یکی از بزرگترین بخش های نرم افزارمدیریت زنجیره تأمین ارزیابی روابط عرضه کننده یا فروشنده است. لازم به ذکر است که بسیاری از سیستم های SCM ویژگی هایی دارند که به کاربر اجازه مقایسه هزینه های عرضه کننده و چارچوب پشتیبانی را می دهد.

این امتیاز عملیاتی قابل توجه به مدیر یک سیستم امکان انتخاب های درست را براساس عرضه کننده های تأیید شده برای شراکت فراهم میکند.  پس این ویژگی بینش درستی برای پاسخ به سه سؤال زیر می دهد:

◄ چه عرضه کننده هایی مدنظر هستند؟

◄ چطور از محصولات پشتیبانی می کنند؟

◄ چطور و با چه کیفیتی کالا/خدمات را تحویل می دهند که شانس انتخاب شدن از طرف شرکت ها را داشته باشند؟

● مهم: امتیاز « روابط فروشنده یا تأمین کننده» بهترین صرفه جویی در زمان برای انتخاب یک مورد جدید است.

•• بد نیست بدانید که ••

تمامی راه حل های نرم افزاری جدید با نام نرم افزار مدیریت ارتباط تأمین کننده خودش را نشان داده است. اگرچه، راه حل های مرسوم سیستم های SCM سنتی شامل بسیاری از همین موارد کاربردی نوین است که به شرکت ها درزمان مدیریت و بهبود ارتباطشان با فروشنده کمک های لازم را می رساند.

اثر توزیعی

بسیاری از کسب و کارهای بزرگ طبعا حجم قابل توجهی مواد و عرضه دارند که در مکان های متعدد وجود دارد. اینجاست که نرم افزارهای مدیریت زنجیره تأمین وارد میدان می شود تا با پیچیدگی زنجیره وار تأمین در زمان ارزیابی یک سند روبه رو شود.  این سیستم کمک میکند تا سازماندهی و نظم درستی به فرایند داده شود.

تیم تصمیم گیرنده ها به لطف همین مزیت میتوانند بلافاصله سه مورد زیر را نتیجه گیری کنند:

• چه مقدار از مواد را قرار است بگیرند؟
• ورودی از کجاست؟
• چطور قرار است از آن استفاده کنند؟

به عبارت دیگر، این نرم افزار حجم بالایی از عرضه محموله ها را به بخش هایی تقسیم میکند که مدیران شرکت میتوانند با جزئیات بیشتری آنها را بررسی کنند.

 موجودی خالص و زنجیره تأمین کالای در صف درخواست

خیلی از اوقات درجمع فعالین حوزه مدیریت و به ویژه SCM گفته می شود که این سیستم روی موجودی داخلی تمرکز ندارد درحالیکه چنین فرایندی اغلب شامل ابزارهایی برای مدیریت موجودی ها و درآمدها میشود.

بسیاری از انواع سیستم های مورد نظرعملکردی دارند که امکان بررسی موجودی خالص یا مدل در صف درخواست را به مدیران می دهد. مدیران، به جای اینکه حجم زیادی از ورودی موجود در انبار داشته باشند میتوانند برنامه زمانبندی بسیار دقیقی برای عرضه بچینند و ذخیره مازادی را که غیرضروری است کم کنند.

•● مهم: موجودی کافی برای پاسخگویی به تقاضا از جمله موارد بسیار مهم است که در زنجیره تأمین همواره مورد توجه قرار میگیرد.

هرچه سیستم های درخواستی دقیق تری تنظیم شود، شرکت های بسیاری انبارهایشان را تعطیل، فضای ملکی خودشان را حفظ و هزینه های حاشیه ای را تامیزان قابل توجهی کم می کنند. اجازه بدهید تأکید کنم که همین مزیت به تنهایی کافی است تا بسیاری از کسب و کارها سیستم SCM را جزو ثابت فرایندهای کسب و کارشان بدانند.

رایانش ابری

با ظهور رایانش ابری cloud-based computing حفظ نرم افزار و زیرساخت های پیچیده IT بسیار ساده تر اتفاق می افتد. به روز رسانی و تغییر سطح سیستم SCM به راحتی انجام می شود بدون اینکه در این فرایند سرعت سیستم کاهش پیدا کند یا هزینه بردار باشد.

این تنها بخشی از نمایش توسعه فناوری در خدمت کسب و کار نوین است، با پیشرفت تکنولوژی ما شاهد افزونه های بیشتری مثل نسخه های دسترسی در گوشی های هوشمند هستیم. نکته امیدوارکننده این است که مدیران این سیستم میتوانند همچنان که به رایانش ابری متصل هستند به فرایندهای مهم روزانه خودشان رسیدگی کنند.

•● بهتر است بدانید که ●●

دلیل اقبال پایین مدیریت زنجیره تأمین در دنیای کسب و کارهای کوچک هزینه بالای آن بود. پس تکیه آنها بر پروژه های اکسل و MS بود تا بتوانند بسیاری از برنامه ریزی ها، اطلاعات و امور مالی خودشان را مدیریت کنند. این درحالی بود که شرکت های بزرگ تر به لطف یک نرم افزار یکپارچه با ابزارهای مفید کم هزینه، زنجیره تأمین خودشان را به سطح بالاتری ارتقا دادند.

هرچند با ظهور استراتژی های رایانش ابری، کسب و کارهای کوچک هم میتوانند به این سطح رقابتی SCM بدون هزینه های اولیه بالا دست پیدا کنند. بسیاری از سیستم های رایانش ابری به جای پرداخت های زودهنگام بالا برای کاربری میتوانند از اشتراک ماهانه استفاده کنند.

طراحی یکپارچه تجربه کاربری UX از جمله برترین راه حل نرم افزار مدیریت زنجیره تأمین است که به سادگی امتیاز یکی شدن کاربران جدید و فرایندها را در اختیار میگذارد. در کنار چنین مزیتی، شخصی سازی کامل و عمیقی هم برای بخش های مختلف بازار وجود دارد.

مدیریت ریسک

دیگر مزیت یک SCM این است که اغلب امکان اتصال با سیستم های دیگر را دارد؛ مثل ابزارهای برنامه ریزی سازمانی. این سیستم ها میتوانند هماهنگ با هم به وظایف مهمی مثل مدیریت ریسک رسیدگی کنند.

این وظیفه و هدف هر کسب و کار است که مدیریت ریسک اصولی خود را پیش از جلوبردن برنامه یا اصلاح آن پیاده سازی کند. اما نباید از خاطر برد که هر کمیت شناخته یا ناشناخته ای را باید پیش از تغییرات بزرگ در جای مخصوص خود در نظر گرفت. در غیراینصورت ممکن است ارزش سرمایه گذاری نداشته باشد.

•● مهم: زنجیره های تأمین با فاکتورهای ریسکی بسیاری سروکار دارند که همین فاکتورها درنهایت بر خروجی کار اثر میگذارد. برای نمونه امنیت محیط کار، کیفیت محصول و روابط با عرضه کننده های جدید از جمله آنهاست.

با اشاره به فاکتورها و توجه به داده ارزیابی های ارائه شده در این نرم افزار، مدیران کلیدهای مهمی را درمورد محل وجود موارد ریسکی پیدا می کنند. این کلیدها باعث کاهش ریسک و پوشش مسئولیت درموارد زیر و سایر استراتژی های حمایتی می شود:

• سیاست های بیمه
• ایجاد فرایندهای کاری جدید
• ارائه منابع امینیتی و سلامت به کارمندان

استراتژی انتخاب یک سیستم مدیریت زنجیره تأمین

آشنا شدن با مجموعه شگفت انگیز و جامعی از مزیت های یک سرویس در دنیای کسب و کار نوین میتواند کمی باعث سردرگمی و هیجان شود. ممکن است این سؤال برایتان پیش بیاید که حالا چطور باید برنامه درست را برای شرکتم انتخاب کنم؟

بازار پهناور عرضه کنندگان SCM حسی غیر از این حس هم به شما منتقل نمی کند. پس بهتر است پیش از اینکه مغلوب فناوری شوید یا سیستمی را انتخاب کنید که قیمت بالایی دارد، چند پرسش مهم را در نظر داشته باشید تا برای ارتباط بهتر با عرضه کنندگان این برنامه آنها را مطرح کنید:

چه بودجه ای برای خرید آن باید کنار بگذارم؟

طبیعی است که پیش از خرید و هزینه کردن منابع مالی خود را در نظر بگیریم. این موضوع درمورد کسب و کار شما و راه اندازی یک سیستم مدیریتی قطعا مهم و حساس تر است. اگر کسب و کار کوچکی دارید باید از نیازهای اصلی خود کاملا آگاه باشید. انتخاب ها نباید منجر به سرقت از بانک شوند!

انتخاب سیستمی که مناسب با درآمد یک شرکت باشد و بتواند همراه با آن رشد کند یک اصل مهم برای خرید است. همچنین قرار نیست قیمت بالا معرف واجب بودن تهیه یک سرویس باشد.

** همه جوابها یک راه حل ندارند. **

چه منابعی برای کسب و کار من مناسب است؟

منابع از پیش تعریف شده یا پیاده سازی مبتنی بر رایانش ابری هرکدام مزیت ها و معایب خودشان را دارند. اگرچه، دومی همچنان طرفداران بی شمار خودش را دارد آنهم به چند دلیل:

• هزینه ورودی پایین
• ذخیره تقریبا نامحدود
• دسترسی آسان
• ارتقای سطح
• امکان نصب روی گوشی هوشمند

فراموش نکنید که اگر امنیت در سازمان و پروژه شما اهمیت بالایی دارد نمی توان روی منابع از پیش تعریف شده چندان حساب کرد.

پیشنهادهای جذاب برای دریافت پشتیبانی و آموزش کدام اند؟

بله، البته که پشتیبانی برای هر خدمات دهی مهم است. هر عرضه کننده ای باید این موضوع ویژه را پوشش بدهد و شما به عنوان دریافت کننده سیستم باید پیش از انتخاب نهایی یا حذف انتخابتان در این مورد اطلاعات لازم را دریافت کنید.

مطالعه پیشینه پشتیبانی از خدمات یک « باید» در هر کسب و کاری است و هیچ کاسب آگاهی به این فکر نمیکند که اگر در استفاده از خدمات به مشکل خورد، جایی برای مراجعه یا پشتوانه ای برای حل کردن مشکلش نداشته باشد.  این البته بخشی از ماجراست. دریافت بسته های آموزشی مفید برای کارمندان تا با سرعت خوبی خودشان را با فناوری جدید هماهنگ کنند، دومین گام مهم برای ارتقای بهره وری سازمانی است.

با دانلود رایگان اپلیکیشن ذهن امکان دسترسی به کتابخانه صوتی ذهن و انتخاب کتابهای صوتی در حوزه توسعه کسب و کار و مدیریت را خواهید داشت. فرصت طلاست!

پایان بخش

یک مدیریت زنجیره تأمین کارآمد شرکت ها را درگیر حواشی نمیکند و آنها را از مناسبات حقوقی دست و پاگیر دور نگه می دارد. همانطور که بالاتر نوشته شد، مزیت های چنین سیستمی کاملا مشخص است و این روزها، پیشرفت در هرکسب و کاری بدون دخالت یک چنین سیستمی تقریبا شدنی نیست مگر اینکه دلیل قانع کننده ای برای نبودش وجود داشته باشد!

همچنان تأکید میکنم که به عنوان یک مدیر آگاه اجازه ندهید چنین موضوع بااهمیتی پشت گوش انداخته شود. چرا که با وجود مزیت ها آن، آرامش کافی برای افزایش بهره وری خواهید داشت و مسائل غیرضروری ذهن شما را درگیر نمی کند.

شما از کدام برنامه SCM ایرانی در کسب و کارتان استفاده می کنید؟

منبع:

https://www.investopedia.com/terms/s/scm.asp

https://www.selecthub.com/supply-chain-management/5-core-benefits-supply-chain-management-software/

این نوشته مدیریت زنجیره تأمین : از تولید محصول تا تحویل به مشتری برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

البته هر تغییری که ما با آن روبه‌رو می‌شویم و قصد پیاده‌سازی آن را در کسب‌وکارمان داریم بدون تردید باید با یک برنامه‌ریزی فکر شده و احتیاط در اجرا همراه باشد. بر کسی پوشیده نیست که سهل‌انگاری در مدیریت درست، مسیر پیشرفت را دچار دست‌انداز و چاله‌های ریزودرشت می‌کند!

درست در همین نقطه است که اصول تغییر خودش را نشان می‌دهد. اصولی که تضمین می‌کند تغییرات به‌خوبی در حال اجرا هستند و در ادامه قرار است اثرگذار هم باشند.

قصد دارم در این مقاله برایتان بنویسم که چطور می‌شود تغییر سازنده و مثبتی در کسب‌وکار ایجاد کرد درحالی‌که چهار اصل مهم آن را در اختیار داریم تا موفقیت تضمین شده‌ای داشته باشیم.

در مورد مدیریت تغییر چه می‌دانم؟

نظریه‌های متفاوتی با اصول مختلف در مورد این رویکرد وجود دارد. گروهی در حوزه روانشناسی به آن توجه می‌کنند، گروهی رویکرد دانش رفتارشناسی را اساس تفکر خودشان قرار می‌دهند، جمعی هم با تکیه بر تفکر مهندسی یا تفکر سیستمی تعریف مناسب را ارائه می‌دهند. از طرفی، مدل‌های مختلفی هم هست.

برای نمونه؛ مدیریت تغییر از دیدگاه لوین  Lewin به این صورت است که آن را به سه مرحله کلیدی تقسیم می‌کند و عنوان « یخ‌زدایی- تغییر- انجماد» را برای آن در نظر گرفته است. حال‌آنکه مدل ۸ مرحله‌ای کاتر  Kotter برای تغییر، دستورالعمل منسجم‌تری را در نظر گرفته است.

** باور و ایده مرکزی در مورد مدیریت تغییر و همه نظریه‌های شکل گرفته در مورد آن این است که تغییر هرگز در محدودیت ، انزوا و کنترل کردن اتفاق نمی‌افتد. ماهیت تغییر به‌صورتی است که هر چیزی را تحت تأثیر خودش قرار می‌دهد؛ همه سازمان و همه افرادی را که در آن فعالیت می‌کنند. **

چهار اصل در مدیریت تغییر مثبت

اگر بخواهیم این طرز فکر را به شکل نتیجه‌بخشی در سیستم و مجموعه خود پیاده کنیم، بهترین کار دنبال کردن چهار اصل زیر است:

• شناخت و درک تغییر
• برنامه‌ریزی برای تغییر
• اجرای تغییر
• همراهی و ارتباط با تغییر

بد نیست با هر کدام از این اصول به‌صورت جداگانه آشنا شویم.

اصل اول- شناخت و درک تغییر

برای اینکه مزیت‌های تغییر را بیشتر و بهتر کنیم باید شناخت درستی از مفهوم تغییر داشته باشیم. پیشنهاد می‌کنم برای شش پرسش زیر پاسخ‌های مناسبی در نظر بگیریم:

• چرا می‌خواهم تغییر کنم؟
• هدف‌های اصلی من برای تغییر کدام اند؟
• امتیازات تغییر برای سازمان و کسب‌وکار من کدام اند؟
• تغییر چه تأثیر مثبتی بر عملکرد افراد مجموعه خواهد گذاشت؟
• برای پذیرش درست تغییر، لازم است اعضای تیم چگونه عمل کنند؟

همچنین اینکه در مورد نتایج منفی نبود مدیریت تغییر و در کل، تغییر نکردن و تغییر ندادن آگاهانه فکر کنیم هم می‌تواند مفید باشد. معادله تغییر بکهارد Beckhard و هریس Harris نشان می‌دهد که تغییر در کسب‌وکار باید با نشانه‌ها و دلایل کافی از نارضایتی نسبت به روش‌های قدیمی همراه باشد.

از طرفی، اعتماد و رضایت نسبت به روند جدید و همچنین وجود یک مسیر شفاف برای رسیدن به نتیجه لازم است.

اصل دوم- برنامه‌ریزی برای تغییر

تغییر اثرگذار قطعاً اتفاقی و به قول معروف یکهویی نیست. هر برنامه و طرحی که برای تغییر می‌چینید باید به درد سازمان شما بخورد. بهتر است به خاطر بسپاریم که روش تغییر و پیاده‌سازی مدل‌های مدیریت تغییر در هر سازمانی متفاوت است. تعدادی از کسب‌وکارها از روش‌های تغییر بسیار دقیق و اصولی پیروی می‌کنند درحالی‌که گروهی دیگر برنامه منعطفی برای این مسیر در نظر می‌گیرند.

درهرصورت، مدیریت تغییر یعنی در نظر داشتن چند موضوع:

◄ حمایت- از تغییر یا تغییرات انجام‌شده چقدر حمایت می‌کنید و تا چه میزان همراه این روند هستید؟

◄ جایگاه- چه کسی جایگاه مهم‌تری برای کمک به طراحی و اجرای تغییر دارد؟ برای نمونه فکر می‌کنید نیاز به کارشناس خارجی داشته باشید؟ یا شاید منابع داخلی باید در اختیارتان باشد؟

◄ توافق- تغییر زمانی مفید خواهد بود که بتوانیم حمایت کافی از دیگران و از کسب‌وکارهای دیگر دریافت کنیم. آیا شما برای رسیدن به این هدف و حمایت برنامه‌ای دارید؟

◄ اثر- در پایان بهتر است به تعریفمان از موفقیت برسیم و اینکه این مفهوم ازنظر ما شبیه چیست؟ هر کسب‌وکاری باید علاوه بر پیش‌بینی، اثرات تغییر را ارزیابی کند. شما چه اهدافی برای سازمان خود در نظر گرفته‌اید؟

اصل سوم- اجرای تغییر

همین‌جا باید یک پرسش مهم را با شما در میان بگذارم:

شما دقیقاً می‌خواهید این تغییر چگونه باشد؟

در ابتدای مقاله برایتان نوشتم که مدل‌های متفاوتی از استراتژی‌های تغییر تنظیم‌شده و هر سازمانی می‌تواند متناسب با رویکرد حرفه‌ای خودش، مدل موردنظر را انتخاب کند. مثلاً مدل تغییر هشت مرحله‌ای کاتر در مورد فوریت بخشیدن به چارچوب فعالیت‌ها حرف می‌زند. پس لازم است تا نیروی محرک بیشتری را وارد کنید تا افراد تیمتان از این تغییر حمایت کنند.

همچنان که منحنی تغییر به ما یادآوری می‌کند تا نسبت به احساسات اعضای تیم درزمان اجرای برنامه و عملی کردن آن حساسیت بیشتری خرج کنیم. اما منحنی تغییر دقیقاً چه می‌گوید:

«  منحنی تغییر یکی از کاربردی‌ترین مدل‌های استفاده‌شده برای شناخت تحول فردی و سازمانی در فرایند تغییر است. به لطف این مدل می‌توان پیش‌بینی کرد که افراد چه واکنشی به تغییر نشان می‌دهند. حتی می‌توان این تحولات را متناسب با هر فرد در نظر گرفت. ضمن اینکه هر عضوی در سازمان از کمک و حمایت لازم در مسیر تغییر بهره‌مند خواهد شد.»

مدل انتخابی هر مجموعه‌ای قطعاً متفاوت است اما آنچه اهمیت دارد برداشتن چند گام برای مثبت بودن این تغییرات و نتیجه‌بخش شدن مدیریت تغییر است:

• نظارت و اطمینان از ورود همه افراد سازمان در فرایند تغییر همراه با شناخت موارد لازم در مسیر تغییر.
• شناسایی و توافق در مورد معیار موفقیت با توجه به تغییرات. این معیارها مرتب باید ارزیابی و گزارش شوند.
• تنظیم و شناسایی ذی‌نفعان اصلی که شامل این تغییر می‌شوند با مشخص کردن میزان نقش آن‌ها.
• تعیین و تشخیص نیازهای آموزشی که برای اجرای تغییر باید موردتوجه قرار بگیرند.
• تعیین عوامل تغییر؛ چه کسی (کسانی) برای اجرای روش‌های جدید وارد عمل می‌شود. همچنین مشخص کردن افرادی که می‌توانند نقش الگو را در رویکرد جدید بپذیرند.
• پیدا کردن روش‌هایی برای تغییر عادت‌های افراد تا جاییکه که تغییر جدید برای همه یک موضوع عادی شود.
• پیگیر این موضوع بودن که همه افراد درگیر در فرایند تغییر موردحمایت هستند.

اصل چهارم- ارتباط و همراهی با تغییر

ارتباط می‌تواند هم بالابرنده باشد هم ناکام کننده مدیریت تغییر. لازم به یادآوری است که تغییرات اعمال‌شده باید کاملاً شفاف و مرتبط با ساختار و اهداف سازمان و کسب‌وکار شما باشند. این پایبندی به استانداردها کمک می‌کند تا افراد یک سازمان هم درک درستی از خواسته سازمان و دلیل اجرای این تغییرات داشته باشند.

از طرفی این تغییرات باید به‌صورت درستی بیان شوند تا واکنش‌های روانی (احساسی) درستی هم از کارمندان دریافت کنید. بهتر است ارتباط درستی بین تغییرات برنامه‌ریزی‌شده برای عملیات سازمان برقرار شود. این مدیریت درست نه‌تنها کمک می‌کند تا اعضای یک تیم متوجه شوند این تغییرات چه اثر مثبتی بر تصویر بزرگ مجموعه گذاشته است، بلکه برایشان الهام‌بخش هم می‌شود و نگاه شفافی نسبت به آینده خواهند داشت.

دراین‌بین، ارتباط مؤثر با سهامداران (ذی‌نفعان) شرکت و مدیریت تعامل با آن‌ها را نباید نادیده گرفت. مدیریت درست کمک می‌کند تا افراد درست را برای دریافت پیام درست در زمان درست انتخاب کنیم تا درنهایت حمایت کافی برای پروژه را از آن‌ها بگیریم.

اصل چهارم را می‌توانید با پیاده‌سازی مدل ADKAR برای مدیریت تغییر پیاده کنید. این مدل ازجمله ابزارهای کاربردی است که برای نظارت بر تغییرات می‌توانید استفاده کنید. پنج نکته را در این مسیر نباید فراموش کرد:

موانع تغییر در مدیریت تغییر کدام اند؟

حتی بهترین برنامه‌ها و طرح‌ها هم ممکن است طوری چیده شوند که در آن‌ها احتمال عقب‌نشینی یا شکست باشد. در هر حالتی باید پذیرای مشکلات باشیم. همچنین در مسیر تغییر همه ما با افرادی روبه‌رو می‌شویم که احساس خوشایندی در مورد اقدامات ما ندارند. چه‌بهتر اگر آگاهی، قدرت درک و پذیرش هرگونه مقاومت و نگاه منفی نسبت به تغییر را داشته باشیم!

کسب‌وکارهایی هستند که بنا بر جغرافیای زیست خودشان، با موانع فرهنگی روبه‌رو می‌شوند. فراموش نکنید که اگر فرهنگ سازمانی شما پذیرای تغییر نباشد یا حتی در برابر آن مقاومت کند، باید راهی برای انعطاف بیشتر با الگوهایی برای تغییر انتخاب و دیدگاه‌های اثرگذار خود را تا روشن شدن چراغ بهبود مرتب منتشر کنید.

بهترین سبک مدیریت/ رهبری برای مدیریت تغییر چیست؟

این یک اصل همیشگی است: « قانون کلی وجود ندارد». با این اوصاف روش مدیریتی یا رهبری ویژه‌ای وجود ندارد ولی به‌طورکلی اینکه اصولی کار کنیم و در مسیر درستی گام برداریم مهم است. بهترین کار این است که از نقش تفکر راهبردی در مدیریت غافل نباشیم تا با چالش‌های پیش روی مجموعه و همچنین رفتارهای جاری در آن، که قصد تغییرش را داریم، همگام باشد.

ویژگی‌های شخصیتی یک مدیر موفق

چهار ویژگی رفتاری و شخصیتی زیر نمایش کاملی از یک مدیر موفق است:

• او می‌تواند فرد الهام‌بخشی باشد و اعتمادسازی کند.
• مهارت‌های ارتباطی قوی در هر مرحله دارد.
•  هوش هیجانی در مدیریت دارد تا در برابر تغییر، مقاومت نکند. همچنین می‌داند که هر عضوی در تیمش چه مشکلاتی در ارتباط با تغییرات ایجادشده دارد.

اهل تفکر استراتژیک  است و تغییرات را به هدف اصلی یا “bigger picture.” سازمان ارتباط می‌دهد.

با ۷ دلیل ناکامی در تغییر بیشتر آشنا شوید

تا اینجا دانستیم که عوامل زیادی وجود دارد که یک سازمان و کسب‌وکار را برای تغییر آماده و آن را در این مسیر سخت، کامروا می‌کند؛ از انتخاب افراد و همراهی کارمندان تا تعهد برای اجرای درست تغییر.

اما دراین‌بین، بد نیست که موانع احتمالی در فرایند تغییر را بشناسیم تا از یک سری اشتباهات معمول جلوگیری کنیم. در ادامه قصد دارم تا شما را با هفت دلیل ناکامی برای تغییر بیشتر آشنا کنم:

◄ منطقی و اصولی نیست– بدیهی است که نیاز به تغییر باید احساس شود. پس اگر هیچ فکری پشت برنامه تغییر نباشد، اعضای تیم و افراد یک سازمان اهمیتی به موفقیت یا ناکامی آن نمی‌دهند. برای تغییر، افراد را باید قانع کرد. آن‌ها باید بدانند که هدف، مهم و فوری است.

◄ ضرورت ندارد– این را فراموش نکنیم که لزومی ندارد تغییر اتفاق بیفتد. اگر افراد حق انتخاب داشته باشند، احتمالاً وضعیت فعلی را می‌پذیرند. پس، « به‌عنوان یک مدیر» باید « ضرورت» ایجاد کرد.

◄ ارتباط خوبی با تغییر برقرار نمی‌شود– توضیح ندادن یا ابهام در ضرورت تغییر ممکن است سؤال ایجاد کند یا از آن بدتر، کاری کند تا دیگران آن را از یاد ببرند. بهتر است مرتب در مورد مزایای تغییر با هم حرف بزنیم.

◄ افراد مناسب و شایسته در آن نقشی ندارند- بدیهی است که مدیران/ رهبران در زمان تغییر بیشتر به چشم می‌آیند ولی نقش دیگران را هم نباید نادیده گرفت. بهترین کار این است که افراد تأثیرگذار برای فرایند تغییر را شناسایی کنیم. موفقیت تنها با درگیر کردن افراد مناسب و شایسته در فرایند تغییر امکان‌پذیر است.

◄ برنامه دقیقی برای اجرای تغییر چیده نشده است– جزئیات تعیین‌کننده‌اند. جزئیاتی مثل تأثیر تغییرات بر مردم، برنامه جایگزین در صورت موفق نشدن.

◄ موفقیت طول می‌کشد- موفقیت مثل یک موتور انگیزه‌بخش عمل می‌کند. بد نیست تا چشیدن طعم ابدی موفقیت اصلی، یکی دو پیروزی سریع را برای بالا بردن انگیزه در نظر بگیریم.

◄ پیگیری قوی و محکمی برای تغییر وجود ندارد– تغییر در همان روزهای اول بعد از اعمال همیشه باعث هیجان و شور زیادی می‌شود. هیجانی که عمر زیادی هم ندارد. پس چه‌بهتر اگر با انتخاب یک مدیر پروژه کارآمد برای مدیریت پروژه این انگیزه و هیجان حفظ شود.

برای حفظ این تازگی و اشتیاق پیشنهاد می‌کنم از افراد و نیروهای جدید در کسب‌وکارهای دیگر بهره‌مند شوید. این انتخاب، فضای تغییر را همیشه تازه و بانشاط نگه می‌دارد. مدیریت تغییر یعنی پاسداشت موفقیت‌های بزرگ و مهم.

♦♦ مهم: پیگیری برای اجرای درست تغییر کاری می‌کند تا کارمندان هم تا پایان عملیات متعهد باشند.

۳ نمونه واقعی از شرکت‌هایی با مدیریت تغییر موفق

در برنامه‌ای که برای مدیریت تغییر چیده می‌شود باید به چند موردتوجه کافی داشت:

• فضاهایی که ابهام و پیچیدگی احتمالی دارند.
• در نظر گرفتن نیازهای همه افراد فعال در کسب‌وکار
• پر کردن شکاف بین خواسته‌های مدیران و مواردی که تغییر می‌کنند.

سه کسب‌وکار جهانی زیر با رعایت همین سه مورد است سرآمد همه رقبای خود شده‌اند.

شرکت خطوط هوایی بریتانیا BRITISH AIRWAYS

این شرکت در سال ۱۹۸۱ یک مدیر جدید داشت؛ جان کینگ John King . همان ابتدای کار اعلام شد که شرکت بسیاری از منابع ارزشمند را با سیستم ناکارآمد خود، تلف کرده است. جان کینگ برای سودآوری بیشتر سازمان تصمیم به تنظیم دوباره اصول و استانداردها در کل کسب‌وکار گرفت. او به دنبال کارآمدترین روش یعنی برنامه‌ای برای مدیریت تغییر بود.

نیروی کار خطوط هوایی بریتانیا کاهش چشمگیری پیدا کرد. اگرچه پیش از تکمیل این فرایند، جان کینگ به لطف رویکرد خود، دلایلی برای دوباره‌سازی شرکت برای پذیرش تغییرات پیش رو فهرست کرد. در برنامه او، ۲۲هزار شغل، نیمی از کارمندان، کنار گذاشته شدند. طرح‌های قدیمی با جت‌های مدرن جایگزین شدند و مسیرهای کم بازده کاهش پیدا کردند.

مایکل بروتون Martin Broughton یکی از معاونین کینگ در تقدیر از کینگ در نقشی که برای این نقل‌وانتقال بازی کرد نوشت :« او شرکت را از موقعیت ضعف به یکی از قدرت‌های مالی و مشهور جهانی پیشگام در حمل‌ونقل خصوصی تبدیل کرد.»

جان کینگ با رهبری و ارتباط مؤثر خود، خطوط هوایی بریتانیا را در مسیر مستقیمی قرار داد که برای رسیدن به آن دوران سختی را پشت سر گذاشت. درنهایت، British Airways  تبدیل به یکی از غول‌های کسب‌وکار سودآور دنیا شد.

نتفلیکس NETFLIX

در سال ۱۹۹۷، غول خدمات رسانه‌ای به دنیا آمد. تا پیش از آن، مدل ارائه‌شده به مشتری‌ها یک مدل ارسال ماهانه نسخه فیلم‌ها برای مشترکین بود. این خدمات به معنی خودداری از هزینه‌های انتهایی اجاره فیلم بود که از سوی شرکت‌ها به مشتری‌ها تحمیل می‌شد.

نتفلیکس از همان ابتدا ثابت کرد قرار است طوفان به پا کند. این قدرت به احتمال زیاد ناشی از ظرفیت برای نقل‌وانتقالات در دنیای مجازی می‌شود. پخش ویدئو از سال ۲۰۰۷ برای کسب‌وکارها و مشترکین دائمی آغاز شد تا بیش از این منتظر ارسال ویدئو به ایمیل‌های خود نباشند.

این شرکت با برآورده کردن نیازهای مصرف‌کننده برای تماشای محتوای آنلاین نشان داد که عملکرد موفقیت‌آمیزی در مدیریت تغییر داشته است. در مرحله اول، توسعه بلندمدت این شرکت وابسته به کیفیت مدیریت برای تغییر دنیای دیجیتال بود.

نتفلیکس پس‌ازاینکه به دلیل افت تعداد اشتراک و رقم سهام جان سالم به دربرد، مشترکین خود را از ۲۳میلیون در سال ۲۰۱۱ به بیش از ۱۳۷ میلیون در سال ۲۰۱۸ افزایش داد. چطور؟ آن‌ها به طرحی که تنظیم کرده بودند اعتماد داشتند. این کسب‌وکار فهمید که عمر DVD دارد تمام می‌شود و نیاز به تغییر وسایل است.

لگو LEGO

تولد دوباره لگو شاهد تحسین همگان به‌عنوان بزرگ‌ترین تحول در تاریخ شرکت‌ها بوده است. از سال ۱۹۳۲ – ۱۹۹۸ این شرکت هیچ زیانی را ثبت نکرده بود. اما داستان در سال ۲۰۰۳ کمی فرق کرد؛ فروشی با کاهش ۳۰% سالانه و بدهی هشت‌صدمیلیونی برند لگو. لگو طی یک دهه مورد ارزشمندی به کارهای خود اضافه نکرده بود و مشکل همین‌جا خودش را نشان داد.

پس بین زمانی که هیئت‌مدیره لگو، یورگن ویگ نودستروپ Jørgen Vig Knudstorp تأیید کرد برند او نقدینگی کافی ندارد و دوام نمی‌آورد و آن زمان که از شرکت فراری Ferrari، قدرتمندترین برند جهان در سال ۲۰۱۵ ، پیشی گرفت چه اتفاقی افتاد؟

سرانجام لگو هم مانند نتفلیکس اعلام کرد که عمر محصولات شرکت قرار نیست سود زیادی داشته باشد. پس از یک دوره پیشرفت و توسعه، حالا و در سال ۲۰۰۴ این شرکت اسباب‌بازی دوست‌داشتنی داشت به ورشکستگی نزدیک می‌شد. با این خروجی واقعی و البته فاجعه‌بار بود که لگو تصمیم به بازآفرینی خودش گرفت.

نقل‌وانتقالات دیجیتالی قدم اولی بود که برای شروع برداشت. این شرکت به جای تمرکز صرف روی تولید اسباب‌بازی‌های فیزیکی، حالا به شکل فزاینده روی پر کردن فاصله بین تجربه فیزیکی و واقعیت مجازی لگو AR Lego تمرکز داد.

لگو با پیدا کردن منابع درآمد جدید گام‌های مهمی برای مدیریت انتقال برند خود برداشت و اکنون، همچنان نیازهای مخاطب هدف خود را حفظ کرده و در نظر داشته است.

شما خواننده ارزشمند همچنین میتوانید با دانلود رایگان اپلیکیشن ذهن، دسترسی نامحدودی به کتابخانه صوتی مجموعه داشته باشید و از قفسه کتابهای مدیریت، روانشناسی، مدیریت و رهبری و توسعه کسب و کار، انتخاب های مفیدی داشته باشید. فرصت، طلاست!

پایان‌بخش

مدیریت تغییر یک رویکرد یا دیدگاه اصولی است برای اجرای تغییرات در سازمان. به لطف چنین مهارتی می‌توان نتیجه گرفت آیا تغییر قرار است یک فرایند سخت باشد که دستاورد مثبتی با خود به همراه ندارد و حتی روی تک‌تک کارمندان و اعضای مجموعه هم اثر می‌گذارد.

چهار اصل مهم را در این دیدگاه بسیار پرطرفدار جهانی نباید نادیده گرفت:

◄ شناخت تغییر- اثرگذار بودن تغییر مشروط به این است که شناخت کامل و کافی از تغییر داشته باشیم. یعنی بایدها و نبایدهایش را درک کنیم. باید بدانیم که « تغییر چیست؟»، « چگونه اتفاق می‌افتد؟» و « چرا باید اتفاق بیفتد؟».

◄ برنامه‌ریزی برای تغییر- در این مرحله نیاز به حمایت کافی از پروژه تغییر داریم. همچنین لازم است تا فرصت‌های موجود را تشخیص بدهیم.

◄ اجرای تغییر- وقت عمل است! اما پیش از آن باید مطمئن شویم که همه اعضای تیم می‌دانند چه مسئولیتی بر عهده دارند و دقیقاً باید چه بکنند. این فرایند و رسیدن به آگاهی ممکن است شامل آموزش، فاکتورهای تغییر، جذب حمایت از همه افراد سازمان و تعیین معیار موفقیت باشد.

◄ همراهی و ارتباط با تغییر- همه افراد درگیر در این فرایند باید از دلیل اجرای این تغییرات آگاه باشند، احساس خوبی نسبت به این تغییر داشته باشند و بدانند چطور می‌شود به موفقیت رسید.

منبع:

https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_87.htm

https://www.mindtools.com/pages/videos/why-change-can-fail-transcript.htm

این نوشته مدیریت تغییر و جادوی کارمندان برای تعهد به سازمان! برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

تعریف مدیریت بر مبنای هدف

این مدل مدیریتی که به‌اختصار MBO شناخته شده است – management by objectives- از مهم‌ترین اهداف یک شرکت برای تعیین اهداف کارمندان بهره می‌گیرد. درواقع MBO به همه افراد حاضر در شرکت این اجازه را می‌دهد تا،  بنا بر اهداف اصلی و اولویت‌های شرکت در زمان انجام وظایف خود ، شاهد آنچه انجام می‌دهند باشند.

با پیاده‌سازی این روش متوجه می‌شویم که فعالیت‌ها و نتیجه آن‌ها چطور پیش می‌رود که احتمالاً تا میزان چشمگیری باعث افزایش بازدهی مجموعه می‌شود.

امتیازات پیاده‌سازی مدیریت بر مبنای هدف

به‌عنوان یک مدیر هوشیار و کارآمد، بدون شک امتیازات زیر را به‌عنوان دلیل انتخاب MBO در بسترسازمانی خود در نظر داشته‌اید:

◄ بهبود عملکرد – مدیریت هدف محور تا میزان چشمگیری باعث بهبود عملکرد کارمندان در محیط کار می‌شود. برنامه‌ریزی جزئی‌نگرانه درواقع کاری می‌کند تا عملکرد بهتری و درنهایت منفعت بیشتری به دنبال داشته باشد.

◄ حس هویت- کارمندان در سایه این مدل حس خوبی از اعتبار فردی را تجربه می‌کنند. اینکه کارمندان یک مجموعه، خود را سهیم در اهداف سازمان بدانند غرورآفرین است و درنتیجه کاری می‌کند تا بازدهی بیشتری داشته باشند.

« همه اعضای یک تیم از نقش و تأثیرگذاری خود در پیشبرد اهداف سازمانی به‌خوبی آگاهی دارند.»

◄ رشد شغلی- کارمندان این شانس و فرصت را دارند تا قدم‌های بزرگ‌تری برای حرفه‌شان بردارند. مدیریت بر مبنای هدف علاقه‌مند به پیشرفت و ارتقای مهارت‌های کارمندان و فراهم‌سازی فرصت‌های بهتر برای آموزش آن‌هاست. ارزیابی‌های انجام شده در مورد عملکرد، بازخورد لازم را به کارمندان می‌دهد. همچنین آن‌ها با دریافت این بازخوردها قدرت حرفه‌ای بیشتری را در زمان رویارویی با چالش‌های جدید به دست می‌آورند.

ضررهای مدیریت بر مبنای هدف

پیش از آنکه با امتیازهای منفی مدیریت هدف محور بیشتر آشنا شویم یک نکته شایان توجه است و آن اینکه مجموعه موارد زیر، شامل دسته‌بندی‌های مختلف از نویسندگان مختلف است که در این قسمت صرفاً به ذکر ضررها بدون آوردن نام نویسندگان صاحب‌نظر بسنده کردم. در نمودار زیر این نکات منفی ذکر شده است.

• کارمندان به‌سختی می‌توانند با اهداف همسو شوند و موافقت کنند. درواقع ارزیابی اهداف ساده نیست.

• موارد حساسی مثل راستی، اتحاد و کیفیت نادیده گرفته می‌شود.

• برداشت‌ها از اهداف ممکن است از دیدگاه هر مدیر متفاوت باشد. حتی کارمندان هم در مقایسه با هم تفاوت رویکرد خواهند داشت.

• مدیریت هدف محور زمان‌گیر، پیچیده، طولانی و هزینه‌بردار است.

• برای همه مشاغل مناسب نیست.

• امکان عدم موفقیت برای معرفی ماهیت  MBO

• عدم موفقیت برای تنظیم دستورالعمل‌ها

• دشواری در تنظیم اهداف

• اهداف بیشتر به‌صورت کوتاه‌مدت تنظیم می‌شوند.

• با توجه به تفاوت رویکرد مدیران، یک مدل مدیریتی می‌تواند به‌صورت شخصی و سلیقه‌ای تنظیم شود.

• اهداف باید  بر اساس یک برنامه دقیق، پیگیری و انجام شوند.

• آنچه بیش از نتیجه و دوره فعالیت اهمیت دارد، چینش درست اهداف است.

• باعث دودستگی می‌شود. این اتفاق کاری می‌کند تا افراد یا بخش‌ها انگیزه‌ای برای کمک به یکدیگر یا داشتن افق‌های کاری فراتر از محدوده خودشان، نداشته باشند.

• محیط، منابع در دسترس و سهامداران با دقت زیر نظر گرفته نمی‌شوند.

• برای پیشگیری از مشکلات احتمالی، اهداف هوشمندانه و هوشمندانه‌تر باید موردتوافق قرار بگیرند.

• انگیزه‌ای برای نوآوری وجود ندارد.

• مدیران با این باور که « کارمند دلخواه » می‌خواهند، شروع به کار می‌کنند و زیرمجموعه خود را بر اساس انتظارشان از آن‌ها ارزیابی می‌کنند نه قابلیت‌هایی که دارند.

• تارگت یا همان اهداف به‌درستی تعریف و گزارش نمی‌شوند، یا خیلی ضعیف هستند یا بیش‌ازاندازه غیرواقعی، و تنظیم آن‌ها ممکن است برخلاف فرایند بهره‌وری سازمان باشد.

• تنظیم تارگت های تولید ممکن است کاری کند تا منابع برای رسیدن به آن‌ها از هر وسیله‌ای استفاده کنند که این اتفاق باعث کاهش کیفیت می‌شود.

• تغییرات مداوم، کارایی این مدل مدیریتی را از بین می‌برد.

• در محیطی که ارتباط بین مدیر ارشد و زیرمجموعه ضعیف است، بر کارایی مفید MBO تأثیر منفی می‌گذارد.

• اهداف راهبردی جای خود را به اهداف عملیاتی می‌دهند.

• سازمان‌هایی که به‌صورت مکانیکی مدیریت می‌شوند و ارزش‌های دلسردکننده برای مشارکت دارند به فرایند مدیریت بر مبنای هدف ضربه می‌زنند.

• در بسیاری از موارد، مدیریت هدف محور کارکرد حلال مشکلات را در سازمان دارد.

• این روش مدیریتی بیشتر یک سبک خودکامه محور است با مجموعه‌ای سخت از قوانین سیاسی و کاغذبازی.

تأکید بر ماهیت « هدف بودن » اهداف، ابزاری تهدیدآمیز در اختیار مدیران سختگیر با مدیریت ذره‌بینی micromanagement است.

۶ گام اصولی برای تنظیم مدیریت بر مبنای هدف

لطفاً اجازه بدهید! با فهرست بلندبالایی از ضررهای مدیریت هدف محور احتمالاً به این نتیجه می‌رسید که خب، این مدل به درد من و مجموعه‌ام نمی‌خورد. تنها کافی است تا فراموش نکنیم « ارائه یک تصویر بزرگ big picture از واقعیت با همه زوایای پنهان» به‌مراتب بهتر از در نظر گرفتن « خوبی و خوشی‌های سطح یک موضوع» است.

بهتر است در ادامه با ۶ گام مؤثر برای راه‌اندازی MBO موردنظر خود بیشتر آشنا شویم:

تعریف اهداف

این گام اهمیت بسیار زیادی دارد. یک تا سه هدفی که در بلندمدت امکان دستیابی به آن (ها) را دارید در نظر بگیرید. مثال؟

هدف من در بخش خدمات‌دهی به مشتری این است:

• افزایش ۱۳ درصدی رضایت مشتری
• کاهش مدت‌زمان تماس مشتری تا دو دقیقه

هدف‌گذاری برای کارمندان

حالا نوبت به کارمندان می‌رسد؛ مهم‌ترین و تأثیرگذارترین بخش برای مدیریت برمبنای هدف. با تعریف اهداف، اکنون لازم است که آن‌ها را به هدف‌های کوچک‌تر و قابل‌دستیابی تقسیم تا بر اساس یک برنامه زمان‌بندی بتوانید آن‌ها را پیگیری کنید. درصورتی‌که با یک تیم همکاری می‌کنید، بهترین کار این است که سطح تعامل خود را با آن‌ها به نقطه‌ای برسانید که مطمئن شوید آن‌ها هم درک درستی از اهداف شما دارند.

نظارت پیوسته بر عملکرد و فرایند انجام کار

مدیریت مؤثر یکی از ویژگی‌های مدیریت هدف محور است. اما ویژگی مهم دیگری که دارد به اهمیت فرایند پیشرفت کار توجه دارد؛ نظارت بر فرایند و عملکرد کارمندان.

به یاد داشته باشید که نظارت مثبت و مؤثر کمک می‌کند تا از عملی شدن اهدافتان در یک چارچوب زمانی مشخص مطمئن شوید. بهترین انتخاب، در نظر گرفتن گزینه پیگیری زمان time tracking برای کنترل پیشرفت کار است.

هیچ مدیر دانایی از برگزاری جلسات منظم حتی باهدف طوفان فکری باهدف شناسایی موانع و قدردانی از موفقیت‌های اعضای تیمش غافل نمی‌شود.

ارزیابی عملکرد

یکی دیگر از هنرهای مدیران، نظارت بر عملکرد کارمندان یا اعضای تیم و بازنگری کارایی آن‌هاست. شاید لازم باشد که دستورالعمل‌های تازه‌ای برای یک یا دو هم‌تیمی خود در نظر بگیرید. با تنظیم یک گزارش و در میان گذاشتن آن با کارمند موردنظر می‌توانید این ارزیابی را کامل کنید.

♦♦ مهم: توصیه‌های عملی تأثیر چشمگیری بر عملکرد آن‌ها خواهد داشت.

بازخورد

هرچه بازخوردهای یک مجموعه در مورد عملکرد و اهداف عملیاتی شده بیشتر باشد، کارایی کارمندان مجموعه مثبت و سازنده‌تر خواهد بود. درواقع یکی از مهم‌ترین بخش‌های مدیریت برمبنای هدف همین بازخوردهای به‌موقع و اصولی است.

با عملی شدن هر هدف، برگزاری یک نشست با اعضای تیم برای بررسی اینکه چگونه به هدف موردنظر خود رسیدید می‌تواند بسیار سازنده باشد. همچنین می‌توانید روند ادامه این پیشرفت را با اختصاص جلسات طوفان فکری بررسی کنید.

ارزیابی نهایی عملکرد

آخرین گام در MBO ارزیابی نهایی است. با انجام هدف، حالا وقت آن رسیده تا عملکرد کلی و نهایی هر کارمند مورد بررسی قرار بگیرد.

• آن‌ها کجای کار عالی عمل کردند؟
• آن‌ها در کدام بخش عملیات می‌توانند بهتر عمل کنند؟

ازجمله پرسش‌های مهم برای تعیین میزان انگیزه و پشتکار در کارمندان یک مجموعه است.

سه نوع هدف از مدیریت بر مبنای هدف

اصولاً برای MBO سه نوع هدف‌گذاری در نظر گرفته شده است:

• اهداف تکمیلی
• اهداف توسعه و پیشرفت شخصی
• حفظ و نظارت بر اهداف

برای اینکه هریک از این سه نوع هدف‌گذاری نتیجه‌ای جز موفقیت نداشته باشد باید سه نکته را به خاطر سپرد:

◄ مدیریت متعهدانه

◄ مدیریت بر اساس رویکرد سازمانی و تیم محور

در نظر گرفتن ساختار آبشاری برای اهداف- بدین‌صورت که اهداف باید به دسته‌های کوچک‌تر و قابل‌دسترسی تقسیم شوند.

معیارهای سنجش عملکرد کارمندان کدام اند؟

با توجه به اینکه اصل مهم در MBO، نقش و میزان تأثیرگذاری کارمندان برای عملی کردن اهداف تعیین شده است، در نظر گرفتن معیارهای اصلی و مهم برای اینکه زیرمجموعه‌ها در یک سازمان چطور وظایف خود را متعهدانه انجام می‌دهند بسیار تعیین‌کننده است.

با این اوصاف بخش منابع انسانی HR- human resource- سازمان باید روش‌های استاندارد دیگری را به‌جز سیستم مدیریت بر مبنای هدف برای بررسی بازدهی و کفایت کارمند در اختیار داشته باشد. چراکه هم برای انگیزه خود کارمند و هم برای سازمان مفید خواهد بود.

به‌صورت کلی معیارهای ارزیابی عملکرد کارمندان بر اساس چهار طبقه‌بندی:

◄ معیار کیفیت کار  Work quality metrics

◄ معیار کمیت و حجم کار Work quantity metrics

◄ معیار فایده و کارایی کار Work efficiency metrics

◄ معیار عملکرد سازمانی  Organizational performance metrics

است که  در این مقاله تصمیم دارم به معیار کیفیت کار، با تأکید بر کیفیت عملکرد کارمندان، بپردازم. این ارزیابی مستقیم و به‌صورت فرد به فرد از طرف مدیر مجموعه انجام می‌شود.

مدیریت بر مبنای هدف

احتمالاً برایتان جالب خواهد بود که مدیریت هدف محور تنها یکی از انواع روش‌های ارزیابی عملکرد سازمانی کارمندان است. ازجمله اولین معیارهای استاندارد کارایی سنجی کارمندان همین MBO است که روشی برای چارچوب بخشیدن به ارزیابی‌های فردی یک مدیر است. مدیریت هدف محور  را باید یک روش مدیریتی دانست که هدف آن بهبود و ارتقای کیفیت عملکرد سازمان است. درحالی‌که چشم‌انداز اصلی آن تغییر رویکرد سازمانی به اهداف فردی خاص است.

اهدافی که در این روش مدیریتی بررسی می‌شوند به شکلی درمی‌آیند که هم مدیر و هم کارمند در ایجاد آن نقش دارند و فقط یک سازمان‌دهی یک‌طرفه و تک‌بعدی وجود ندارد.

وظیفه کارمند این است که مبتنی بر همین اهداف کار کند و در پایان، گزارش کار خود را در مورد روند پیشرفت کار به مدیر تحویل دهد. نکته مهم در این معیار، در نظر گرفتن امتیاز خاص برای هر هدف است. درواقع در ازای اجرای موفقیت‌آمیز هر هدف، امتیاز به کارمند تعلق می‌گیرد.

در عوض، مدیران قدرت بیشتری برای هدف‌گذاری مشخص و تعیین‌کننده‌تر دارند و ارزیابی‌هایی که انجام می‌دهند با تمرکز بر دو داده کیفیت مسئولیت‌پذیری و بازدهی کارمندان است.

ارزیابی‌های فردی از سوی مدیریت

در بسیاری از شرکت‌های مطرح دنیا، ارزیابی‌های عملکرد کارمندان دو بار در سال انجام می‌شود. شاخص‌های مشابهی برای این سنجش در نظر گرفته شده است که شامل شخصیت و دیدگاه فردی، ظاهر، رفتار و تعاملات اجتماعی می‌شود.

شاید برایتان جالب باشد بدانید که برای تنظیم این ارزیابی از یک جدول ۹ بخشی (جعبه‌ای) استفاده می‌کنند. هر مربع در این جدول ابعاد ۳در ۳ دارد که در آن ظرفیت (قابلیت) و عملکرد کارمند بررسی می‌شود.

•● مهم: کارمندی که عملکرد عالی ولی قابلیت پایینی دارد برای موقعیت شغلی فعلی خود کاملاً مناسب است.

کارمندانی که در گوشه بالایی راست جدول قرار می‌گیرند، آن‌هایی هستند که هم عملکرد و هم قابلیت عالی دارند و درنتیجه به‌سرعت ارتقای شغلی می‌گیرند همچنان که می‌توانند ارزش‌های بیشتری را تصاحب کنند.

نکته جالب‌توجه درنتیجه به‌دست‌آمده بر اساس ارزیابی ۹ جعبه‌ای، به دست آوردن اطلاعات مفید در مورد ارزش فعلی و آینده کارمند و همچنین امکان ارتقا به‌عنوان جانشین مدیر است.

نقص محصول

اینکه کیفیت محصول به‌صورت هدفمند اندازه‌گیری شود مهم است. این معیار بسیاری از مواقع در صنایع تولیدی که مکانیزم سنتی دارند پیاده می‌شود تا تعداد محصولات مشکل‌دار به ازای هر کارمند یا تیم محاسبه شود.

نباید نادیده گرفت که نقص یا تولید نادرست محصول، نشانه کم‌کاری یک مجموعه است و باید به‌محض شناسایی و در همان مراحل اولیه، جلوی گسترش آن گرفته شود.

حتی اگر مکانیزم استاندارد و بسیار اصولی در فرایند تولید در نظر گرفته شده باشد که این معیار را بی‌تأثیر کند، بازهم از آن می‌توان برای بخش‌های دیگری به‌منظور ارزیابی عملکرد کارمندان استفاده کرد که ازجمله آن‌ها بخش خدمات مشتریان- چه به‌صورت حضوری و چه مجازی- است که در حال حاضر با استفاده از نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری CRM انجام می‌شود.

تعداد خطاها

این معیار معمولاً برای فعالیت‌های نرم‌افزاری استفاده می‌شود. تعداد خطای ورودی می‌تواند به عبارتی جایگزین همان نقص محصول باشد که بالاتر نوشته شد. برای نمونه تیم‌های توسعه نرم‌افزاری در هر هزار خط کد، باید بتوانند خطاها را اندازه‌گیری کنند.

همچنین تعداد اصلاحیه‌های انجام شده یا تعداد خطاهای موجود در کدهای نرم‌افزاری هم در این معیار مدیریت عملکرد کارمندان در نظر گرفته می‌شود.

نکته جالب‌توجه اینکه، برخلاف مدیریت برمبنای هدف MBO که هر خطا قابل‌بررسی است و مانع ادامه فعالیت و روند پیشرفت کار نمی‌شود، هر اشتباهی در برنامه‌نویسی کامپیوتری می‌تواند کل برنامه را متوقف کند.

با این اوصاف، کسب‌وکارهایی که باید به‌صورت هفتگی یا ماهانه نسخه‌های نرم‌افزاری خودشان را به‌روزرسانی کنند، با ضعف این معیار متحمل مشکلات جدی خواهند شد.

امتیاز خالص تشویق‌کننده  Net promoter score

این معیار با نام اختصاری NPS هم یک شاخص عملکرد مفید برای ارزیابی‌های کیفی سازمانی است. این شاخص یک رده عددی بین ۱-۱۰ است که نشان‌دهنده تمایل مشتری برای پیشنهاد خدمات یک شرکت به سایر مشتریان است.

به‌عبارت‌دیگر وقتی امتیاز ۹ یا ۱۰ از یک مشتری کسب می‌شود به معنی رضایت بسیار بالای او از دریافت خدمات/ محصول یک شرکت است که مشتریان/ مصرف‌کنندگان احتمالی را به‌سوی مجموعه سرازیر خواهد کرد. بنابراین، عملکرد کارمند فروش در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد. بنابراین روانشناسی فروش در این مرحله اهمیت دوچندانی پیدا میکند.

سادگی پیاده‌سازی این معیار ازجمله امتیازات شاخص آن است. درحالی‌که امتیاز منفی آن غیرمعمول بودن درخواست کارمندان برای دریافت نمره بالا است.

بازخورد ۳۶۰ درجه

بازخورد ۳۶۰ درجه یا بازخورد چند نمره‌ای multi-rater feedback یا ارزیابی چند منبعی multi source assessment یکی دیگر از ابزارهای سنجش عملکرد کارمندان به‌حساب می‌آید. با طرح مجموعه‌ای از پرسش‌های همه‌جانبه از همکاران، زیرمجموعه، مشتری‌ها و مدیر کارمند موردنظر در مورد موضوعی خاص، نتیجه مطلوب به دست می‌آید.

به خاطر داشته باشید که این معیار ارزیابی یک نگاه دقیق و همه‌جانبه در مورد کیفیت کار، سطح مهارت‌ها و سطح بهبود فرد را در یک سازمان در اختیار می‌گذارد. چند نمونه از این پرسش‌ها را می‌خوانیم:

◄ پرسشنامه چگونگی ارتباط در محیط کار

• کارمند موردنظر با خونسردی و مدیریت شخصی سخنرانی می‌کند؟
• میزان خلاقیت کارمند موردنظر برای درک موضوعات پیچیده چقدر است؟
• آیا کارمند موردنظر برای حرف‌ها و نظرات دیگران ارزش قائل است؟

◄ پرسشنامه مهارت‌های بین فردی

• میزان تعهد کاری کارمند موردنظر چقدر است؟
• میزان خودکنترلی و مدیریت احساسات خود و دیگران در مورد کارمند موردنظر چقدر است؟
• کارمند موردنظر چگونه موقعیت‌های بحرانی را مدیریت می‌کند؟

بازخورد ۱۸۰ درجه

این معیار سنجش نسخه ساده‌تر بازخورد ۳۶۰ درجه است. به‌عبارت‌دیگر، فقط همکاران و مدیر کارمند پاسخگوی پرسش‌های تنظیم‌شده هستند. از طرف دیگر این پرسشنامه برای آن دسته از کارمندانی در نظر گرفته می‌شود که وظیفه مدیریت ارتباط با افراد دیگر ، مشتری/ مصرف‌کننده یا تماس مستقیمی با آن‌ها ندارند.

رتبه‌بندی و اخراج

این روش ارزیابی ( همچنین معروف به منحنی زندگی) ابزاری برای نمره دهی به کارمندان برای امتیازبندی بر اساس فهرستی از بهترین و بدترین آن‌هاست. درواقع این معیار قرار است هر کارمند را با کارمند دیگر مقایسه کند و عملکرد هریک زیر ذره‌بین قرار بگیرد.

نمره بندی انجام شده باهدف بهبود نیروی کار انجام می‌شود. درحالی‌که نمره بالای ۷۰% نشانه عملکرد عالی و شایسته تقدیر کارمند است، نمره زیر ۱۰% به معنی اخراج و جایگزین شدن متقاضیان بااستعداد خواهد بود.

این روش را اولین بار جک ولش Jack Welch  مدیرعامل پیشین شرکت جنرال الکتریک پیاده کرد که ادعا  می‌کرد باعث بهبود چشمگیر قابلیت‌های نیروی کار خواهد شد.

آقای ولش معتقد بود که با توجه به محدودیت منابع مالی، این درست نیست که همه کارمندان پاداش یکسانی دریافت کنند تا عامل هدر دادن منابع مالی شوند. بنابراین یک چنین سیستم رتبه‌بندی برای آن‌ها در نظر گرفته شد.

با این اوصاف، انتقادهای زیادی در مورد این روش « رتبه‌بندی و اخراج» به وجود آمد که باعث شد این نوع، در بسیاری از شرکت‌ها کنار گذاشته شود.

معرفی کتاب

شاید بد نباشد سری به قفسه های کتابخانه صوتی مجموعه ما بزنید و با انتخاب کتاب‌های حوزه مدیریت چشم اندازی بهتری نسبت به مدیریت پیدا کنید.

کتاب مدیر برجسته باش

زمانه ی فوق العاده ای برای زیستن است. هیچگاه در طول تاریخ کسب و کار بیشتر از امروز نقش مدیران، چشمگیر نبوده است. ولی هنوز٪۲۰ از مدیران هستند که ٪۸۰ نتایج را به بار می آورند. ٪۲۰ از مدیران هستند که بیشترین پول را تصاحب میکنند، سریعتر ارتقای شغلی می گیرند و زودتر از ٪۸۰ دیگر به استقلال مالی می رسند. اما چطور؟ ساده است! مدیران برتر می دانند چطور از افرادشان بیشترین بهره وری و کارایی را بگیرند و این چیزی است که در این کتاب صوتی با آن بیشتر آشنا خواهید شد.

پایان‌بخش

MBO  یا مدیریت بر مبنای هدف در بین همه انواع سیستم‌های مدیریتی به‌عنوان یک سیستم مدیریتی جامع شناخته شده است که بسیاری از فعالیت‌های مدیریتی کلیدی را در یک فرایند دقیق و سیستماتیک یکجا جمع می‌کند.

توجه اصلی در مدیریت هدف محور، موفقیت سازمانی و فردی اثرگذار و کافی است.

به نظر شما، در سیستم مدیریتی ایران تا چه میزان این مدل مدیریتی اجرا و رعایت می‌شود؟

منبع:

https://www.iedunote.com/management-by-objectives-mbo-process

https://www.indeed.com/career-advice/career-development/management-by-objectives

https://www.financereference.com/management-by-objectives-mbo/

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2314721016300275

این نوشته مدیریت بر مبنای هدف چگونه یکپارچگی سازمانی را در کار گروهی تعریف می‌کند؟ برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

کشور عزیز ما ایران در بازه زمانی دهه چهل خورشیدی شاهد ظهور این گرایش از شاخه مدیریت بود که پس از چهار دهه افت‌وخیز، درنهایت در بازه زمانی دهه نود به مرحله بازنگری و غنی‌سازی رسید.

کاربرد اصلی مدیریت آموزشی چیست؟

همان‌طور که از اسمش هم پیداست، این گرایش مدیریت با سازمان‌ها و مؤسسات آموزشی سروکار دارد.  بااینکه در رشته‌ها و گرایش‌های زیادی در حوزه کسب‌وکار، صنعت، علوم سیاسی، اقتصاد، مدیریت و قانون پیشرفت‌هایی داشته است ولی همچنان نمی‌توانیم معنی مشخصی برای آن در نظر بگیریم.

با همه این اوصاف به نظرم مناسب‌ترین تعریف برای این گرایش می‌تواند عبارت زیر باشد:

« مدیریت آموزشی یک سرمایه‌گذاری انسانی پیچیده است که در آن منابع متفاوتی گرد هم می‌آیند تا دستاوردی باهم داشته باشند و همچنین به یک سری اهداف مشخص برسند. »

اصولاً این رشته را باید نوعی تلاش انسان دانست که بدون تأکید بر کاربرد فیزیکی و مکانیکی، می‌بایست به‌درستی برنامه‌ریزی و اجرا شود. در چنین تلاش نتیجه بخشی ما شاهد یک سازمان اجتماعی هستیم که روابط درون فردی انسان‌ها نقش اصلی را در آن بازی می‌کند.

بد نیست بدانیم که موفقیت این سبک مدیریتی در مؤسسات آموزشی مشروط به انعطاف و آزادی ازیک‌طرف و همچنین آداب مشخصی از سوی دیگر است که در این مورد بیشتر با هم می‌خوانیم.

تا اینجا برایتان نوشتم که به این نتیجه برسیم مدیریت آموزش با یک سری اقدامات عملی برای تضمین دستیابی به هدف در مکان‌های آموزشی سروکار دارد. و لازم است یک‌بار دیگر تکرار کنم که جایگاه چنین رویکردی در مؤسسات و سازمان‌های آموزشی است.

آشنایی با چند تعریف از مدیریت آموزشی

◄ پاول مونرو  Paul Monore ( از صاحب نظران علم آموزش در آمریکا)

مدیریت مدرسه ، به‌عنوان پیکر اصلی آموزشی، شامل یک سری اصول می‌شود که در درجه اول با تکنیک کلاس داری سروکار دارد و هدف اصلی‌اش آموزش عملی معلمان موفق است. وقتی صحبت از چنین رویکردی در مورد مدیریت آموزشی می‌شود، هر صاحب‌نظری اصول موردنظر را به روش خودش تفسیر می‌کند که البته اساساً با نگاه به اصول روانشناسی، اجتماعی و اخلاقی تعریف می‌شود.

◄ جی. تری پیج G. Terrypage و جی.بی تامس  J.B. Thomas  ( نویسندگان کتاب لغتنامه بین‌المللی آموزش International dictionary of education 1977)

نظریه و عملکرد سازمان و اداره مؤسسات و سیستم‌های آموزشی موجود.

◄ شلی اومانا Shelly Umana  ( نظریه‌پرداز در حوزه مدیریت آموزشی)

مدیریت ازنظر او یعنی روشی منسجم برای اندیشیدن. باید آن را یک موقعیت عملیاتی دانست برای توضیح آنچه انجام می‌شود، چطور انجام می‌شود و درک ما ازآنچه انجام می‌شود. به نظر اومانا مدیریت روشی عملیاتی است که باید باعث یکپارچگی آموزش و اجتماع شود.

به نظر می‌رسد با تعریفی که در مورد این روش مدیریتی نوشتم به این نتیجه برسیم که مدیریت آموزشی تلاشی همه‌جانبه برای دستیابی به یک سری اهداف آموزشی خاص است.

چنین رویکردی با  شیوه‌های آموزشی، هدف‌گذاری در فلسفه آموزشی، توضیح اصول در روانشناسی آموزشی و نقش مدیریت آموزشی در چگونه رسیدن به اهداف سروکار دارد. پس پر بیراه نیست اگر مدیریت آموزشی را فعالیتی پویا و پربازده در نظر بگیریم.

مؤسسات آموزشی مهره اصلی مرتبط با مدیریت آموزش هستند؛ از مدرسه و دانشگاه بگیر تا دفتر کار یک کارمند. دراین‌بین، تأثیر منابع انسانی و مادی را در آن هرگز نباید نادیده گرفت. چراکه میزان موفقیت این روش مدیریتی در هر برنامه آموزشی بستگی به هماهنگی و سازمان‌دهی این منابع دارد.

انواع مدیریت آموزشی کدام اند؟

شاید بهتر این باشد که با سه گروه از انواع این سبک مدیریت بیشتر آشنا شویم:

مدیریت منابع انسانی

وقتی صحبت از منابع انسانی به میان می‌آید باید به کل مجموعه افراد حاضر در آن سازمان، چه بخش آموزشی و چه غیر آموزشی توجه کرد. معلمان، کارمندان، پژوهشگران و دیگر اعضا مثل دانش‌آموزان و دانشجویان، پدر و مادرها، اعضای انجمن‌های آموزشی، اعضای بخش مدیریت همه و همه در حلقه منابع انسانی جای می‌گیرند.

وقتی در بحث انواع مدیریت آموزشی، مدیریت منابع انسانی به‌عنوان اولین دسته‌بندی معرفی می‌شود درواقع منظور تأکید بر اهمیت بالای آن است که به چگونگی انتخاب، استخدام، حفظ مقام و انگیزه کارمندان برای دستیابی به اهداف آموزشی توجه دارد.

نباید فراموش کرد که افراد درگیر در این حلقه باید از امکانات برابر برای دستیابی به بالاترین درجه موفقیت و رشد حرفه‌ای بهره ببرند. بنابراین، هر مؤسسه یا سازمان آموزشی برای اینکه به سطح مناسبی از تأثیرگذاری برسد باید تضمین کافی بدهد که افراد درستی با مهارت‌های درست در مکان و زمانی درست در اختیار دارد تا همه در کنار هم مسئولیت‌ها و خدمات مختلفی را به انجام برسانند.

به همین دلیل شناسایی و ارزیابی منابع انسانی لازم است. هر مدیری باید گزینش نیروی انسانی مناسبی داشته باشد، تقاضا و عرضه خدمات باید به‌درستی با هم همخوانی داشته باشند و همچنین نباید از پیش‌بینی نیازهای آینده سازمان غافل ماند.

مدیریت منابع انسانی یکی از مهم‌ترین شاخه‌های مدیریت آموزشی به‌حساب می‌آید که با هدف توسعه فردی و سازمانی با مشکلات محیط کار، چشم‌اندازهای بهبود شغلی، انتصاب و جابه‌جایی شغلی، انگیزه و امنیت شغلی، پیشرفت شغلی و سایر موارد  برخورد می‌کند. پس به‌جز همدلی، درک، نوع‌دوستی و مشارکت ازیک‌طرف و رفتار تعهد آمیز مناسب و شایستگی حرفه‌ای از طرف دیگر نمی‌توان از پس ناهمواری‌های این مسیر برآمد.

مدیریت منابع فیزیکی

هر سازمان یا مؤسسه‌ای در شرایط واقعی نیاز اساسی به یک سری زیرساخت اصولی دارد. این زیرساخت‌های اساسی عموماً برای همه ما و در هر مجموعه کاری شناخته و تعریف شده هستند؛ ساختمان‌ها، زمین‌های بازی، تجهیزات موجود، اسباب و وسایل، ماشین‌ها و ایستگاه‌ها.

بدون شک هرکدام از این موارد، متناسب با نیاز و دامنه فعالیت یک سازمان اهمیت و اولویت بیشتری دارند. از طرف دیگر آیتم‌هایی مثل کتابخانه، آزمایشگاه، سالن نشست و موارد مشابه ازجمله بخش‌های آموزشی یک مجموعه برای سازمان‌دهی امور آموزشی و برنامه‌های درسی مشترک هستند.

♦♦ مهم: دنیای مدرن علم و فناوری کاری کرده تا تجهیز مؤسسات آموزشی با انواع رسانه‌ها و مواد آموزشی، انواع مختلفی از ابزارهای الکترونیکی مثل رادیو، تلویزیون، رایانه، پروژکتور در کنار وسایل آموزشی سنتی مثل تصاویر، مدل‌ها، نمودارها، نقشه و مثل این‌ها با قیمتی منطقی به‌راحتی ممکن شود.

منابع فیزیکی هم مثل منابع انسانی باید به‌خوبی شناسایی و ارزیابی شوند. در این مسیر، راه‌اندازی، مراقبت و از همه این‌ها مهم‌تر استفاده درست از آن‌ها ازجمله موارد مورد توجه است.

فراموش نکنیم که منابع فیزیکی باید به‌درستی انتخاب، در موقعیت درستی راه‌اندازی و برای زمان درستی در نظر گرفته شوند. درواقع با رعایت این سه نکته است که می‌توان به‌راحتی نتیجه گرفت که بله، دستیابی موفقیت آمیز به اهداف سازمانی بدون هیچ سختی، خرید دوباره یا اتلاف وقت و انرژی، ممکن است.

و در پایان، مدیریت منابع فیزیکی قرار است به سازگاری، قابلیت تنظیم و ثبات این منابع و تناسب آن‌ها با نیازهای آینده سازمان توجه داشته باشد.

مدیریت منابع مطلوب

این منابع بیشتر شامل پیشنهاد‌ها، موارد مطلوب، برنامه تحصیلی، روش‌های آموزشی، نوآوری‌ها و تجربیات می‌شوند.

** شاید بهتر باشد بدانیم که **

هر سازمانی مثل یک فرد، صاحب شخصیت است. این سازمان یک موجودیت یکپارچه، فرهنگ فردی و ارزش‌های شخصی دارد که  برای مدیریت مؤثر سازمانی با هدف  ایجاد غرور شخصی و افزایش انگیزه در کارمندان، منحصربه‌فرد و تأثیرگذار است.

هرچه شخصیت سازمان انسجام و سلامت بیشتری داشته باشد، احساسات شکل گرفته در چنین محیطی، تعلق‌خاطر به آن، تعهد و رضایت شغلی و همچنین انجام وظایف در محیط‌های آموزشی شکل بهتری دارد.

نباید فراموش کرد که سلامت مدیریت آموزشی تنها با مشارکت و ارتباط درونی بین هر سه نوع مدیریت ( منابع انسانی، منابع فیزیکی و منابع مطلوب) امکان پذیر می‌شود. چراکه هر سه این منابع به هم وابسته هستند و مشارکت گسترده‌ای در پیشرفت هر مؤسسه آموزشی به‌عنوان یک کل دارند.

مدیریت آموزشی چه اهدافی را در خود جا داده است؟

شاید بهتر باشد شما را با چشم انداز گسترده‌تری از این سبک مدیریتی آشنا کنم. اهدافی که در این سیستم دنبال می‌شوند شامل موارد زیر هستند:

◄ مسیر سازی برای رسیدن به اهداف آموزشی سازمان‌ها و مؤسسات

◄ برنامه‌ریزی برای پیشرفت برنامه‌ها

◄ سازمان‌دهی منابع در دسترس ( افراد، زمان، ابزار)

◄ مدیریت و نظارت بر فرایند اجرا

◄ تنظیم و بهبود استانداردهای سازمانی

مدیریت آموزشی چه جنبه‌هایی را به خود اختصاص داده است؟

وقتی صحبت از جنبه‌ها یا حوزه فعالیت به میان می‌آید درواقع داریم از اهمیت هدف، محیط، قدرت و وسعت آن حرف می‌زنیم. همین واقعیت در مورد مدیریت آموزشی هم، به‌عنوان یک شاخه مطالعاتی و عملی، درست است.

اهمیت این موضوع آن‌قدر بالاست که باید جنبه‌های این سبک مدیریتی را کاملاً تعیین کرد؛ ورودی، فرایند و خروجی‌های در نظر گرفته شده.

ورودی‌ها- مدیریت :

• مدیریت افراد بخش‌های آموزشی و غیر آموزشی
• مدیریت دانش‌آموزان و دانشجویان
• مدیریت پدر و مادرها
• مدیریت کارشناسان
• مدیریت انجمن‌ها
• مدیریت انجمن‌های والدین و معلمان
• مدیریت کارمندان مجموعه
• مدیریت بخش اصلی و سرپرستی

فرایند–

• برنامه‌ریزی
• مدیریت
• سازمان‌دهی
• هدایت
• هماهنگی
• نظارت
• کنترل
• ارزیابی
• گزارش

خروجی‌ها–

• اطمینان از اینکه پیشرفت تحصیلی دانش‌آموز یا دانشجو و توسعه مؤسسه اثرات سازنده‌ای بر اجتماع می‌گذارد.
• اطمینان از ارائه مفید خدمات و همچنین اجرای آن‌ها که همخوانی کاملی با اهداف سازمانی داشته باشد.
• اطمینان از بهره برداری و مدیریت درست منابع برای اجرای درست برنامه‌های آموزشی. نتیجه چنین مدیریتی به پیشرفت‌های اجتماعی دانش‌آموز یا دانشجو ختم می‌شود.
• در نظر گرفتن مفهوم رهبری اصولی برای اجرای استاندارد برنامه‌های آموزشی. رهبری درست باعث ارتقای هوش دانشجو یا دانش‌آموز و افزایش بهره وری و حس مسئولیت پذیری معلمین می‌شود.
• ازجمله خروجی‌ها در مدیریت آموزشی تأثیرگذار، یکپارچگی و هماهنگی همه خدمات برای مدیریت درست برنامه‌ها است.دانش‌آموزان یا دانشجویان به لطف چنین نظامی از پیشرفت‌های اجتماعی و همچنین معلمان از هماهنگی اجتماعی بهره مند می‌شوند.
• شناسایی روش‌ها و ابزارهای بهبود بخشیدن به برنامه‌های آموزشی، توسعه مؤسسه یا سازمان. این خروجی کمک می‌کند تا ارتباطات‌بین‌فردی در مجموعه، چه به‌صورت مستقیم و چه غیرمستقیم، به‌خوبی اتفاق بیفتد.
• کنترل و نظارت بر انجام وظایف و مسئولیت‌هایی که با حضور منابع انسانی مجموعه انجام می‌شود از دیگر خروجی‌های مدیریت آموزشی تأثیرگذار است. نتیجه چنین فرایندی تعهد کاری، فرهنگ کاری مبتنی بر وظیفه‌شناسی و حس مسئولیت پذیری است.
• این خروجی تعیین‌کننده میزان موفقیت در رسیدن به اهداف برنامه‌های آموزشی است. علاوه بر این، به دنبال اطمینان از پیشرفت حداکثری برنامه‌های آموزشی هم است.
• مکتوب کردن منابع انسانی موردنظر در برنامه همراه با ارائه درست و دقیق آن‌ها. این خروجی شامل توانایی ارائه گزارش مناسب را شامل می‌شود.

با ۸ مورد از کارکردهای مدیریت آموزشی آشنا شویم

احتمالاً مفهوم این روش مدیریتی، باوجود توضیحاتی که بالاتر برایتان نوشتم، همچنان کمی مبهم و پیچیده به نظر برسد و هنوز هم باشند افرادی که نسبت به تأثیرگذاری این شاخه علمی آگاهی کافی نداشته باشند. در ادامه با ۸ کارکرد مهم این شاخه مدیریت بیشتر آشنا می‌شویم.

پیشرفت شخصیت فردی

همان‌طور که می‌دانیم، این شاخه از دانش مدیریت شامل فرایند روابط انسانی است که درجه تأثیرگذاری و تأثیرپذیری‌اش با فاکتورهای مختلفی که برای مدیریت درست برنامه‌های آموزشی لازم است، بیشتر مشخص می‌شود. این فاکتورها کدامند؟

• فاکتورهای فلسفی
• روان‌شناختی
• اجتماعی
• تاریخی
• سیاسی

لازم است تا یک‌بار دیگر تأکید کنم مدیریت آموزشی با انواع دیگر مدیریت فرق دارد چراکه همه منابع انسانی را به‌عنوان دارایی و ظرفیت ارزشمند در نظر می‌گیرند. اهمیت منابع انسانی آن‌قدر چشمگیر است که اطمینان از توسعه فردی و همچنین پیشرفت برنامه‌های آموزشی لازم است.

به همین دلیل، پیشرفت شخصیت فردی همیشه اولین و مهم‌ترین کارکرد مدیریت آموزشی در نظر گرفته می‌شود.

بهره برداری درست از منابع انسانی و ابزارها

لازم به تأکید نیست که پیش از راه‌اندازی و سازمان‌دهی هر برنامه آموزشی، اولین کار و مسئولیت این است که تمامی منابع انسانی و ابزارها، چه دخالت مستقیم داشته باشند و چه غیرمستقیم، باید در نظر گرفته شوند.

این فعال بودن و آمادگی همه منابع انسانی کاری می‌کند تا از ابزارهای موجود هم به‌درستی بهره برداری شود. در این مرحله، اهمیت نقش مدیریت به‌عنوان مسئول و ناظر بر هماهنگی همه بخش‌ها چشمگیر است.

پویایی فرد یادگیرنده در فرایند برنامه آموزشی

این یک حقیقت ثابت شده در نظریه آموزش مدرن است که کودک یا سیستم آموزشی هسته مرکزی هر برنامه آموزشی به‌حساب می‌آید. این ازجمله مسئولیت‌های مدیر آموزشی است تا قوانین مشخص و منعطفی را برای ایجاد حس تأیید و پیشرفت در ذهن دانش‌آموز یا دانشجو در نظر بگیرد.

جدای از این، باید روش قابل قبول و مطلوبی مطابق با نیازها، خواسته‌ها و ظرفیت و قابلیت‌های کودک یا فرد یادگیرنده کنار گذاشته شود.

در نظر گرفتن امکانات آموزشی مناسب

هرچه ساختار مدیریت آموزشی در یک مجموعه از انسجام بیشتری برخوردار باشد، رویکرد مدیر در چنین ساختاری نسبت به مسائل تهیه و مراقبت از مدرسه، تجهیزات، وسایل بازی، کتابخانه، خوابگاه دانشجویی یا دانش‌آموزی و سایر فعالیت‌های درسی مشترک عمق و قدرت بیشتری خواهد داشت.

** فراموش نکنیم که مفهوم آموزش، بدون وجود این تجهیزات یک مفهوم بدون نتیجه و موفقیت است. **

وفاداری و پیگیری دقیق برنامه‌ها

نیاز به توضیح نیست هر برنامه‌ای که در آن افراد صاحب نفوذ با منافع مشترکی دور هم جمع شده باشند نیاز به قوانین و ضوابط مشخصی دارد. چنین فضایی در مورد مدیریت آموزشی هم اتفاق می افتد.

در این شاخه از مدیریت هم ما شاهد انواعی از استانداردهای تعیین شده برای مؤسسات آموزشی، قدرت و نفوذ افراد ذی‌نفع، مسئولیت و تعهدات هریک از آن‌ها نسبت به این استاندارها هستیم.

نقش مدیریت این است که نظارت درستی بر رعایت این قوانین و استانداردها داشته باشد.

تصمیم گیری با توجه به مسائل مالی

یافته‌های پژوهشی با توجه به گفته‌های اقتصاددانان برجسته بیانگر این نکته مهم هستند که سیستم آموزشی باید با کمک به بهبود و پیشرفت منابع انسانی و ابزارهای موجود، به اقتصاد ملی یک کشور در بلند مدت کمک کند.

با این اوصاف مدیریت آموزشی خود را مسئول رسیدگی به امور زیر می‌داند:

◄ رسیدگی به‌حساب درآمد و هزینه

◄ تصمیم گیری در مورد توزیع هزینه آموزش در مرکز و استان‌های دیگر یک کشور

◄ تنظیم قوانین بودجه بندی، هزینه و کنترل منابع مالی

◄ در نظر گرفتن این موضوع که آموزش با توجه به منابع مالی و انسانی موجود در کشور انجام می‌شود.

◄ در نظر گرفتن این موضوع که مسائل مالی مشخص شده در آموزش قرار است فرصت‌های برابری را در بحث آموزش ایجاد کند.

◄ تلاش‌های انجام شده باید مجموعه‌ای از تجهیزات ویژه برای فعالیت‌های افراد، مثل کتابخانه‌ها و سالن‌های مطالعه را در اختیار بگذارند.

تداوم و حفظ همکاری با اجتماع

همچنان که آموزش از مؤسسات اجتماعی به عناصر اجتماعی منتقل می‌شود باید رابطه‌اش را با اجتماع حفظ کند. این، کارکرد مدیریت آموزشی است؛ مشارکت با اعضای جامعه برای اجرای برنامه‌ها. ضمن اینکه به همکاری همین اعضا برای سازمان‌دهی برنامه‌های آموزشی نیاز است.

با این اوصاف، یک مدیر آموزشی نقش تعیین‌کننده‌ای در چنین برنامه‌هایی دارد. چرا از تعیین‌کننده بودن نقش آموزش می‌نویسم؟ چون این اقدام یک عمل اجتماعی است و هر مؤسسه، مدرسه یا مکان آموزشی دیگری مستقیم با اجتماع در ارتباط است.

این آموزش است که مسئولیت پرورش و رشد جوانان را بر عهده دارد. بنابراین یک فعالیت محدود و بسته نیست بلکه با زندگی و جامعه ارتباط پویایی دارد. این گرایش مدیریتی کاری می‌کند تا به لطف مشارکت و همکاری با جامعه، این خانواده بزرگ جای بهتری برای زندگی باشد.

رسیدگی به مسائل مربوط به برنامه‌های درسی

برنامه تحصیلی ابزاری است که با وجود آن ازیک‌طرف اهداف برنامه آموزشی شناسایی می‌شود و از طرف دیگر فرد یادگیرنده، دانش‌آموز یا دانشجو، می‌تواند به هدف‌ها و آرزوهایش در زندگی برسد.

لازم به یادآوری نیست که با وجود چنین توضیحی، یک برنامه درسی باید کامل و مناسب باشد تا اگر مشکلی در فرایند آموزش پیش آمد، به لطف یک سیستم مدیریت آموزشی کارآمد، قابل حل شدن باشد.

فراموش نکنید که با دانلود رایگان اپلیکیشن ذهن میتوانید دسترسی آسان و همیشگی به کتابخانه کتاب های صوتی ما داشته باشید.

پایان‌بخش

به لطف بحث‌هایی که در مورد معنی مدیریت در آموزش انجام می‌شود، و من هم در این مقاله سعی کردم به بخش‌هایی از آن‌ها بپردازم، می‌توان این نتیجه را گرفت که اقدامات عملی برای پویایی بخشیدن به سیستم کار درواقع بهترین کمک ممکن برای رسیدن به اهداف است. از طرف دیگر کاری می‌کند تا دانش‌آموز یا دانشجو و در مقیاس بزرگ‌تر، جامعه ارزشی که لایق آن هستند را دریافت کنند.

منبع:

https://www.yourarticlelibrary.com/educational-management/educational-management-meaning-definition-and-types/63721

https://www.yourarticlelibrary.com/educational-management/educational-administration/top-8-functions-of-educational-administration/63732

https://jmte.riau.ac.ir/article_1828_299803a860440b1557cfacd4f366add2.pdf

این نوشته مدیریت آموزشی چه تأثیری بر پویایی سیستم آموزشی کشور دارد؟ برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.

۵ نکته مدیریتی برای جلوگیری از سردرگمی مدیران تیم

[/su_note]

اصول مدیریتی تیم نظیر القاء ذهنیت رشد در کارمندان شما یا رهبری همراه با همدلی، می توانند برای شما و آنها به طرزی قابل توجه دست و پا گیر باشند. اما زمانی که مسئولیت مدیریت یک تیم بزرگ را به عهده دارید، این چالش حتی ممکن است که بیشتر هم باشد.
هرچه تیم شما بزرگتر باشد، توجه به تک تک افراد آنطور که شایسته شان است مشکل تر می شود، آنهم وقتی که شما برای سایر کارهای مدیریتی نیز به دنبال زمان می گردید. اگر مواظب نباشید به آسانی در هم خواهید شکست و یا اجازه می دهید که برخی از مسئولیت ها نادیده گرفته شوند.
اما خبر خوب این است که اصول مدیریتی تیم  و نظارت بر یک تیم بزرگ، چندان غیر ممکن نیست. شما با استفاده از این پنج روش اساسی مدیریتی، آمادگی بهتری بدست خواهید آورد تا تیم خود را به سمت موفقیت بکشانید.

[su_note note_color=”#a631a8″ radius=”10″ class=””]

۱. کانال های ارتباطی را باز کنید.

[/su_note]

در بحث اصول مدیریتی تیم، با وجود تیم های بزرگ تر، ملاقات تک به تک با هر کدام از اعضای تیم به مراتب دشوارتر است. اما این بدان معنا نیست که ارتباطات باید به کناری گذاشته شوند. حتی تازه وارد ترین عضو تیم شما نیز، نیاز به توجه دارد تا حس کند که حضورش در آن جمع ارزش دارد.

به عنوان راه حل، از سایر کانال های ارتباطی نظیر Slack و Basecamp برای پیگیری ارتباط با کارمندانتان استفاده کنید. وقتی اعضای تیم از وجود این کانال های اضافی برای ارتباطات دو طرفه آگاه می شوند، به احتمال زیاد بیشتر و بهتر می توانند به روز باشند و به شما یاری برسانند.

[su_note note_color=”#a631a8″ radius=”10″ class=””]

۲. در هر زمان ممکن، کارها را محول کنید.

[/su_note]

هرچه تیم شما رشد می کند، بار کاری تان نیز به همان نسبت رشد خواهد کرد و شما قادر نخواهید بود که همه این موارد را به تنهایی مدیریت کنید. محول کردن کارها به افراد مناسب به شما کمک می کند که از فرسودگی شغلی اجتناب کنید، بهره وری کلی تیم را بهبود بخشید، زمان بیشتری برای مدیریت تک تک اعضای تیم داشته و حتی زمان بیشتری برای انجام امور شخصی خود داشته باشید.

در واقع بر اساس مطالعه ای که بنیاد روانشناسی Frontiers انجام داد، محول کردن کارها، رفتارهای جستجوی بازخورد را در بین کارمندان بهبود بخشیده و منجر به نتایج قوی تری می شود.در پایان قرن بیستم، اندرو کارنگی ثروتمندترین مرد جهان شد. در میان خصوصیات بسیاری که داشت، باید گفت که یکی از بارزترین آنها، محول کردن کار بود.

زمانی که ادعای دوست خود را در مورد رسیدنش به محل کار در ساعت ۷ صبح شنید، جمله معروفی را در پاسخ وی گفت: “شما باید مرد تنبلی باشید اگر ۱۰ ساعت طول می کشد تا کارهای یک روز را انجام دهید … من ظرف یک ساعت، کارهایم را به نتیجه رساندم و تمام پیشنهاداتم را ارسال کردم. کار روزانه من به پایان رسید و الان آماده ام که بیرون بروم و خوش باشم.”

[su_note note_color=”#a631a8″ radius=”10″ class=””]

۳. درگیری های بالقوه را مدنظر داشته باشید.

[/su_note]

درگیری ناسالم در تیم های بزرگ می تواند به همان اندازه که در یک گروه کوچکتر مخرب است، تخریب کننده باشد. اشخاص در مقابل هم قرار گرفته و وحدت آنها به سرعت مختل می شود. این امر، می تواند منجر به افزایش گردش مالی کارمندان و تجربه نامناسب برای مشتریان شود.
در تجربه مدیریت و به عنوان رهبر تیم خود، باید انتظارات شفافی در مورد نحوه رسیدگی به درگیری در تیم داشته باشید و بپذیرید که باید نقش فعالی در حل و فصل اختلافات داشته باشید. داشتن تماس با محیط کار، به شما کمک می کند تا مسائل بالقوه را شناسایی کنید و بتوانید قبل از رخ دادن آنها اقداماتی انجام دهید.

[su_note note_color=”#a631a8″ radius=”10″ class=””]

۴. به تصویر بزرگ نگاه کنید.

[/su_note]

با داشتن یک تیم بزرگ تر، توانایی ارزیابی عینی کیفیت خروجی هر کدام از کارمندانتان از همیشه مهم تر می شود. نگاهی به فرآیندها، روش های ارتباطی و حتی نقش های فردی از یک چشم انداز وسیع به شما کمک می کنند نقاطی را که تیم احتمالا انسجام و کارآمدی کمتری دارد را شناسایی کنید.

وظایف مدیریت ذره بینی (Micro-management) همچنان مهم هستند، اما برداشتن گامی به عقب و زوم کردن روی مسائل به شما کمک می کند که نیازمندی های تنظیم مجدد اهداف را بهتر شناسایی کنید و یا تنظیماتی برای بهبود اثرگذاری تیم خود داشته باشید. تغییراتی که تأثیر مثبتی بر فرهنگ و گردش کار همه اعضای تیم می گذارند، می توانند تأثیر کلی بیشتری بر بهره ‌وری و رضایت محیط کار داشته باشد.

[su_note note_color=”#a631a8″ radius=”10″ class=””]

۵. قدرت مربیگری را در وجودتان آزاد کنید.

[/su_note]

در مباحث اصول مدیریتی تیم، بهترین رهبران بعنوان مربیانی فعالیت می کنند که سطح عملکرد افراد اطراف خود را بالا می برند. متأسفانه، با وجود یک تیم بزرگ ، شما ممکن است ظرفیت کافی برای ارائه مشاوره به ازای هر استخدام جدید را نداشته باشید. محول کردن کارها، یک گزینه کلیدی است تا اعضای مجرب تری را برای خدمت در این رابطه اختصاص دهید. همانطور که رئیس و مدیر عامل شرکت جنرال موتورز ماری بارا گفته است: “همه رهبران خوب، باید برای رشد شغلی اعضای تیم خود سرمایه گذاری کنند … همکاران، نقطه نظرات های خوبی در مورد شما دارند که شاید شما از این امر غافل باشید.”
صرف نظر از اندازه تیمی که مدیریت می کنید، بسیاری از اصول رهبری موفق یکسان هستند. با این حال، با درنظر گرفتن تیم خود در مقیاسی بزرگ تر، آماده می شوید تا به هر یک از اعضای تیم – و کل شرکتتان – برای صعود به قله های جدید کمک کنید.

دانستن اینکه چگونه  افراد موفق با این ۱۲ روش با افراد منفی و خطرناک کنار می آیند میتواند به یادگیری اصول موفقیت ومدیریت کمک شایانی کند.

این نوشته ۵ نکته اصول مدیریتی تیم که می تواند مدیران تیم را از سردرگمی در کار و هدایت تیم نجات دهد. برای اولین بار ظاهر می شود در ذهن.